海信公司日立项目管理办法.docVIP

内容与适用范围 本办法规范了青岛海信日立空调系统有限公司(以下简称“海信日立公司”或“公司”)项目管理的职责分工、过程管理、评价激励与文档管理等项内容。 本办法适用于海信日立公司以项目形式开展的质量改进类、提效类、降成本类及综合类工作。新品类项目的管理按照新品项目管理流程执行，不包括在本办法适用范围内。 各相关PMO可参照本办法并根据所辖项目的具体特点与专业要求制定项目管理实施细则。 1.2项规定范围以外的其它项目，参照本办法执行。 项目分类和职责分工 项目分类： 本规范所辖项目分为质量改进类、提效类、降成本类与综合类四类。 本规范所辖四类项目按照重要度与影响力分为A、B、C三级。 A级项目：包括公司经营大事分解、公司经营层高度关注以及为解决经营管理瓶颈而设立的项目。 B级项目：A级以外的跨多部门协作开展的项目，对某一方B级项目的发起人一般是对项目负责的公司或部门领导，C级项目的发起人一般是部门领导。Gr.核准后向公司项目管理委员会申报立项。 项目组在提交立项书时，应同时提交费用支出审批程序报审，如有必要应提交与立项书费用明细口径一致的费用计划说明。 公司项目管理委员会可适时组织相关PMO将支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作研讨立项。 各部门、个人可随时将跨部门、跨职能推进的重点工作以项目的形式立项提报。 公司项目管理委员对提交的项目进行最终审核，审核后作出是否同意立项、项目级别设定的意见以及其它审查意见。 启动阶段： 经公司项目管理委员会审查批准后，项目进入启动阶段。 项目组应在项目立项获批以后及时以书面形式通知财务部门本项目组的费用计划与费用支出审批程序，并将该程序通报给项目团队成员。对于已获批准的费用计划，原则上项目经理对该费用负责，计财部负责按照获批的费用计划与审批程序进行审核监督。 项目正式启动后项目经理负责按照项目立项书的要求在本阶段结束之前或指定的日期之前把项目沟通计划和实施计划提报各PMO备案。 项目立项书 项目立项书（以下简称“立项书”）在立项申请环节为项目实施规划与立项申请，在项目获批后即成为项目管理计划书(格式见附表《项目立项书》)。项目有关事项无法在立项书中详尽说明的应当制作立项书附件，附件与立项书为同等效力的文件。立项书中关于现状的分析、项目目的的描述、项目对策的规划应尽量采用量化数据进行说明。项目目标的定义应明确量化，列示的量化指标应包括项目实施前与实施后的对比，各量化数据与可交付成果必须制定指标验证与可交付成果验收部门。在项目获批后应编写项目工作结构分解表（以下简称“WBS表”）进行末级任务分解。项目工作立项书应获取项目发起人的批准，如涉及到其它重要干系人，如管理层、客户等，也应取得该等干系人对立项书的认可。 沟通计划 制定沟通计划是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。通过规划对干系人的信息需求做出应对安排，规划要组织好信息需求人识别、信息需求内容、信息需求时机、信息传递方式等内容。项目沟通计划应包括但不限于识别所有受项目影响的干系人并明确其对信息的需求、定义好沟通方法并确定项目例会制度与绩效报告流程等项内容。 实施计划 项目实施计划是在项目立项书的基础上，进行工作结构分解，定义每一工作包的完成时限、可交付成果、担当人员与成本预算等项内容，最终确定的项目实施计划形成WBS表。 项目团队组建 项目团队应在启动阶段组成，项目组成员由项目经理提出并经相关PMO批准后确定，项目经理应就项目成员的工作安排与其所属部门进行充分沟通，若无法达成一致意见的由相关PMO及经营革新Gr.进行协调，协调后仍无法达成一致的由公司项目管理委员会裁定。项目实施过程中，项目组可以根据实际情况对项目组成员作出调整，但该调整应获取相关PMO的批准并报经营革新Gr.备案。项目团队在项目中止或结束之前，未经PMO批准不得解散。 实施阶段： 以项目立项书、沟通计划和实施计划经过公司项目管理委员会的批准为标志，项目进入实施阶段。 项目经理应按照项目沟通计划定期召集项目组例行会议（或称“项目例会”），通过项目例会检查项目进度和成本状况，项目例会的频率可视情况调整，但每月应至少召开一次，项目例会应有详细的会议纪要或记录。各组还应于每月一号前向相关PMO提报上月项目执行情况报告，全部会议纪要或记录与执行报告应顺序编号存档，于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。 当时间到达项目立项书规定的里程碑节点时，应及时向PMO通报阶段目标的完成情况。当项目的进度、成本或范围等发生变更时，应及时提交《项目变更报告》报相关PMO批准。 项目的实施要按PDCA的工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、方法得当（如QC、IE、VE以及相应的统计工具运用）、责任到人，及时检查与总结。 项目在进入改进阶段确定了改进措施之后