OEM与OBM——基于资源理论的企业升级战略选择研究.docVIP

大珠三角论坛 2010年第1期 OEM与OBM——基于资源理论的企业升级战略选择研究 陈弘文 （中山大学管理学院，广东 广州 510275） 摘要:达尔文在“小猎犬”号的五年航行当中，发现了物种的演化，其实和外部环境资源有着密不可分的关联，物种往往会缘于资源及外在的竞争而来强化甚至于激化本身的优势，以达到持续生存发展的目的。达尔文所说的进化（Evolution）与管理学的资源观理论不谋而合。在作为“世界工厂”的中国，许多企业以OEM的形式，在“微笑曲线”（Smiling Curve）最低端惨淡经营，实为“苦笑曲线”（ Forced Smiling Curve）。金融危机的冲击，使许多企业清醒地认识外部资源深刻变化，纷纷审视OEM与OBM两种发展模式各自的“边际效应”。一些OEM企业更是产生了迫切地向OBM企业转变的愿望。在战略决策的过程中，企业根据现有资源到底应该选择OEM还是OBM?什么时候转型的时机才算成熟?企业应该重点累积的资源与发展的能力是什么?本研究希望通过“八力模型”来直观地分析和展现决策的过程，形成量化的、可操作的决策模式。 关键字：资源理论，硬实力，软实力，八力分析模型，能力空间，0/a企业转型 中国分类号：F27 文献标识码：A 一、研究背景 2001年，日本通产省发表的白皮书中第一次提出了中国已经成为“世界工厂”的概念。在这之后，“世界工厂”逐渐成为人们描述中国在全球化的分工中所占的地位与角色的常用词汇。中国的产品逐渐遍布世界各地，大到集装箱起重机小到打火机。依靠廉价的劳动力和优惠的招商引资政策，中国吸引了世界500强企业中的绝大部分来中国投资办厂，中国的经济融入了世界经济当中，但是这种融入一直都处于比较低端的位置。 20 大珠三角论坛 2010年第1期 宏基集团董事长施振荣先生提出的“微笑曲线”（Smiling Curve）指出：在产业的附加价值链中，以中间的制造部分为最低的，而两端的研发（知识产权）与营销（品牌、服务）的附加价值最高。中国成为“世界工厂”，所处的恰恰是附加价值最低的制造部分。在珠三角，长三角有大量的企业，他们不用关心产品的研发，不用关心产品面世后到达消费者这一段距离的品牌、渠道、售后服务等等，他们专事生产，按照采购商的订单来安排自己的工期，但是他们也只能赚取相对微薄的利润，并且抵抗市场风险能力极低，从严格意义上来讲，甚至只能算是品牌厂商的一个生产车间。 2008年，因为次级债而引发的美国市场崩溃，进而连锁反应导致的全球金融大风暴，使得国际贸易渐入萧条。一直习惯了接订单的企业突然发现出口受阻，来自海外的订单大幅度减少。以广东为例，作为中国经济总量最大的省份和最大的贸易基地，广东完全是出口导向型经济，而在出口的产品中三分之二又是附加值很低的加工产品。因为金融危机的影响，西方消费者的消费能力的萎缩，订单减少，广东省2008的出口增长率从2007年的22.3%大幅下跌到5.6%，这直接导致广东省的GDP增长率从2007年的14.7%降低到10.1%。官方统计数据显示，2008年广东省倒闭破产的企业共达到62400家，在玩具制造、成衣、鞋类、塑胶制品领域，大量没有自有品牌，产品缺乏竞争力或者根本没有竞争力的企业倒下。 而在这场金融风暴中，得以存活下来，并且逐渐显现出一种崛起态势的，恰恰是那些拥有自主品牌，投入了比较多资源向价值链条的两端攀升的企业。以制鞋业为例，东莞，晋江等地以外向型加工为主的制鞋企业纷纷倒闭的时候，拥有自主品牌的李宁、安踏、特步等企业不仅没有受到什么冲击，反而呈现出一片繁荣景象。 实际上，经过多年的发展，国内的企业日益分化，一类企业不具有自有品牌及渠道，纯粹依靠代工，赚取差价，属于OEM（Original Equipment Manufacturer）厂商。另一类则拥有自己的品牌，拥有较强的设计及研发能力，构建了庞大的管道服务体系，属于OBM（Original Brand Manufacturer）厂商。这两种类型的企业之间，互相还存在一定的“交叉”，除了单纯的OEM企业之外，很多企业都是通过OEM积累资源然后逐步向OBM过渡的阶段，也就是所谓的“企业转型”。而很多OBM厂商为了更大程度地利用自己现有的资源，也会保有原来的OEM项目，利用生产线代工获得营运收入。这中间呈现出一种交织的状态。 OEM与OBM两种经营模式在中国的日益分化。以及其面对金融危机时完全不同的遭遇引起了笔者研究的志趣。毫无疑问