新QC七大手法教育资料（品行）.ppt

新QC七大手法教育 1、新QC七大手法的起源 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的「QC七大手法」，所以就称呼为「新QC七大手法」。 　　生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用「QC七大手法」与「新QC七大手法」两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。 2、品管新七大手法庐山真面目 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： 亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息； 关联图理清复杂因素间的关系； 系统图系统地寻求实现目标的手段； 矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； PDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； 箭条图合理制定进度计划； 矩阵数据分析法多变量转化少变量数据分析； 3、使用新QC七大手法的五项益处 4、使用新QC七大手法的时机与理由 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的 理解达成共识，产生具体可执行方案 QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问 题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决 5、QC七大手法 VS 新QC七大手法（1） 5、QC七大手法 VS 新QC七大手法（2） 并不取代品管七大手法； 与品管七大手法相辅相成； 与品管七大手法的差异。 他们运用于PDCA的不同过程 6.1 新QC七手法关联图的定义 6.1 新QC七手法关联图的用途与范围 6.1 新QC七手法关联图的特点与使用时机 关联图的特点： 适合整理原因非常复杂的问题； 容易取得成员的一致意见； 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题； 形式自由，有助于因素之间的连接和转换； 可打破先入为主的观念； 6.1 新QC七手法关联图的分类（1） 中央集中型（向外扩散） 多目的型 （两个以上目的） 6.1 新QC七手法关联图的制作 注意事项 要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； 针对找到的原因排序时适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待 6.1 新QC七手法关联图的制作 案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。 6.1 新QC七手法关联图的识别 6.1 新QC七手法关联图的类比 6.1 新QC七手法关联图的案例 6.1 新QC七手法关联图的案例 6.2新QC七手法系统图的概念 6.2新QC七手法系统图的特点与用途 适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开；? 可与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题 的创意进行展开。 6.2新QC七手法系统图的类型 对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的 6.2新QC七手法系统图的类型 构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段 6.2新QC七手法系统图的做法 系统图做法 1、 确定目标或目的；用简明的语言表达并记录所要达到的目标 2、 提出手段和措施；无论是从上往下目标式的依次提出下一级水平的手段和措施，还是从下往上达到目标式的提出上一级水平的手段和措施，只要能够针对具体目标，依靠集体智慧，做出有效的手段和措施就行。 3、第一次展开，讨论出达成目的的手段，第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止； 4、评价手段和措施；可以用一些符号和打分的方式评价手段能否实现，然后再更改和修正。 6、 使手段和措施系统化，及相互连接、顺序排列的系统图。 7、 逐项制定出实施计划，确定其具体内容、日程进度、责任者等。 6.2新QC七手法系统图实例 6.2新QC七手法系统图的实例 系统图可将最末因素即具体措施手段，根据效果的大小，难易程度、投资金额、重要度、普及度、评价分、优先顺序等栏目加以综合评分，记性比较评价。系统图与因果图也可联合起来使用（如上例） 6.3新QC七手法PDPC图的概念 定义： 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称过程决策程序图（重大事故预测图法）。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，避免东大发生学潮暴动，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后