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毕博-清华紫光项目建议书
f Copyright KPMG Consulting 2001, 2002 f ? KPMG Consulting 2001 本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏,可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用;除此之外,不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同,对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权由毕马威管理咨询公司所有。 整个项目小组主要由战略规划、组织/管理流程设计两个方面的人员构成 同时,对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的成功 项目费用估算及付款条款 项目费用估算 整个项目共投入顾问资源达到了634人天,项目报价人民币335万。该报价已经扣除了针对清华紫光的特殊折扣(30%)。整个报价包括了整个项目所进行的杂项费用(10%)和营业税收(百分之五)。 黄辉 3天; 朱农飞 24天; 彭军 25天; 郑子勤 50天; 其它咨询人员均为77天 备注: 杂项费用指为项目而发生的交通费,食宿费,通讯费、资料购买费用等。对本项目而言,主要是顾问的差旅费用,项目组市场调研和往返公司与客户之间的交通费等。 付款条款 毕马威管理咨询公司将分三次向清华紫光收取项目费用,其中 项目启动之后的10天之内支付30% 项目中期报告之后的10天之内支付40% 项目完成的半个月之内,支付余下的30% 备注:清华紫光方面有权按阶段对项目进行评估,如发现不满意的地方,应该立刻以书面形式向毕马威管理咨询公司方指出。毕马威管理咨询公司则应相应采取措施,如加强或替换现有资源等。 项目费用估算及付款条款(续) 项目的第一阶段是对项目开始准备 第二阶段主要是进行与紫光产品和服务相关的市场的调研,调研的范围集中于四大区域内 第三阶段主要是搜集国际市场相关产品的生产,分销和供应链管理的先进模式 第四阶段是对紫光内部进行全面的评估,评估包括对财务,分销,组织,绩效和供应链的管理各方面 第五阶段是在市场分析的基础上,确定紫光未来产品和服务的组合 第六阶段是根据国际和国内的先进基础上,确定其差距 第七步形成紫光股份新的发展战略 第八步根据战略的要求确定紫光股份的业务流程 第九步根据战略的要求确定紫光股份的组织结构和各主要部门的岗位职责和绩效 第十步和十一步确定紫光股份的供应链管理和信息技术的整体规划 * 2002年6月 消费品及零售行业 毕马威管理咨询公司介绍及 对清华紫光股份公司现阶段咨询服务 方向的建议的报价 高科技行业 毕马威:李晓飞 二位顾问 清华紫光:待定 毕马威:彭军、周伟 三位顾问 清华紫光:待定 毕马威:黄辉总裁,朱农飞总监 清华紫光:待定 项目的日常管理 毕马威:郑子勤经理 清华紫光:待定 项目指导委员会 集团战略规划 集团组织和管理流程设计 黄辉总裁 质量监督 人员组成 由清华紫光最高管理层及毕马威最高管理层组成 主要职责 确保项目目标切实可行 安排参与项目的成员,控制项目范围 通过项目指导委员会会议,来检查整个项目的进展情况 通过项目进展状况报告,来监控项目进度 和项目管理组保持沟通,以保持对项目的及时了解 审阅项目的关键成果 解决一些致关重要的,影响项目进行的问题 确保项目得到相关成员的支持 项目指导委员会 人员组成 由毕马威管理层人员担任 主要职责 审核和批准项目的质量计划 定期审阅质量计划,并且提出必要的修正意见 根据质量计划,定期审核质量考核指标,以检查项目质量情况 提供解决项目主要问题的建议 保证项目的总体质量 质量管理专家 人员组成 主要职责 人员组成 由清华紫光项目管理层及毕马威的执行经理层组成 主要职责 确定项目的目标/方向 安排项目具体每天,每周的工作 协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容 监督和管理项目的进展,确保项目按时、按质完成 对项目执行计划进行检查,并作必要的调整 进行项目成员的绩效评估 和项目指导委员会保持密切的联系,以及时反映项目的关键问题 确保管理层对项目的支持 项目管理委员会 任务 月份1 清华紫光的业务策略 评估企业涉及的产业的吸引力和趋势 评估国内外分销最佳模式发展趋势 评估清华紫光的业务能力(包括销售/供应管理/财务的能力等 ) 明确能力的差距及建立的计划 建立清华紫光的未来业务发展策略 清华紫光的组织与运营模式设计 流程设计、组织规划、绩效考核设计 一体化计划体系设计 资金管理模式 物流服务策略 IT支持系统构架 项目管理 研讨会/中/终期报告 月份2 月份3 第1周 第2周
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