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知識稽核 為何要知識稽核 當企業處於下列情況，就需要知識稽核 正在設計知識策略 正在架構KM的藍圖 計畫要建立全公司的KM系統 尋找並善用對於進出市場的已知之知識 嘗試找出跳脫企業衰敗之道 努力補強自身的競爭弱點 面對知識密集且在學習曲線遙遠領先的競爭者所帶來的競爭 衡量知識的成長 衡量知識的成長 衡量知識的成長 衡量的智慧構面 貴公司的初始地位 你的競爭者的地位 (你無須內部財務資訊) 在此架構中，貴公司的進展 在此架構中，讓貴公司向上提升的步驟與方向 從藝術到科學 第0階段：完全無知 第1階段：你能分辨咖啡的好壞 第2階段：你能列出變數的清單 第3階段：你能決定變數的重要度 第4階段：現在你能衡量變數 第7階段：正式或非正式的模式 第6階段：可重複的方法＋在地的適應力 第5階段：可重複的方法或秘訣 第8階段：完美的知識 知識稽核小組 為了進行知識稽核與分析，你需要選擇能真正代表貴公司中各領域的人。 公司策略人員：將未來的大方向帶入目標的設定當中。 高階主管、高瞻遠矚的佈道家：將長期之KM願景與企業策略結合。 人力資源主管：瞭解組織內員工的技能與技能的分佈。 行銷人員：從新價格、服務功能的觀點，提供公司的真正式場績效縮影也極其知識資產對公司產品/服務的行銷力之意涵。 資訊技術人員：為了導入KM技術，彙集知識、技能與專業知識。同時也具備現有基礎建設的秘密知識。 知識分析師：其角色是以一致無私的態度，來整合知識稽核小組中所有成員的輸入。分析師根據小組其他成員的意見，提出私有技術與流程合理的正確市場估價。分析師可能來自任何的功能領域，必須深度瞭解企業與現有的知識資產之企業意涵。 進行知識稽核 定義目標。KM稽核小組要在稽核的原因上取得共識、決定目標，以及找出具影響力之財務、組織、隱私相關隅策略性限制。要定義稽核流程與KM所鎖定的特定目標。 決定理想狀態。從肯定重要且能設定KM專案範疇的關鍵變數開始。 選擇稽核的方法。你要選擇一個全公司能真正立即用來稽核的方法。 將現有知識資產文件化。這能提供評估KM衝擊的內部標竿。 隨時間追蹤知識成長。從第1階段 (是初次進行知識稽核)到後續階段的進展，這將可輕易地與理想狀態做比較。 定義目標 ─ 定義知識稽核的目標與相關的限制 選擇貴公司的知識利基 以技術架構進行策略性定位 策略定位A：策略定位A所指的是，貴公司處於內部安全但外部卻易受攻擊的情境。知識的外顯程度高，而內隱內容少。在此方格中，貴公司在外部是易受攻擊的，因為幾乎你所有的知識都以明文化或外顯。在此例中，你的重點應該是多多強調安全衡量，而非KM。 策略定位B：B定位所指的是，貴公司已經管理並外顯了部分的知識；然而，與你的記爭者已經管理並外顯的知識相比，是小巫見大巫。在此定位中，在貴公司中，內隱知識內容相當高。 策略定位C：此定位基本上是個弱勢的定位，貴公司並沒有什麼策略性利益。也許除了KM外，還要留意更多其他的議題。 策略定位D：部分正在考慮KM的公司是屬於這個方格。這些公司現在很成功，但需要管理知識以便將其暫時性的利益轉變成為長期永續的競爭利基。 * 知識稽核與分析流程中所包含的一系列步驟 定義知識稽核的目標 找出財務或其他限制 開始知識稽核 決定「理想狀態」 挑選「所依循」的衡量 指派期望的高價值 挑選稽核的方法 挑選稽核的構面 挑選稽核的方法 進行稽核 將知識資產文件化 進行知識稽核 知識資產 波恩的知識成長階段討論 從未出現過，但你可期望達到此境界 終極境界 8. 完整的知識 程序、方法、科學配方與演算法 採用科學的方式 7. 知道為什麼 實證方程式 (量化的) 已知的降低成本之代價 6. 流程特色 硬體與操作手冊 有在地的秘訣 5. 流程能力 有書面的、也建立在硬體之中 適用科學方法 4. 控制方法 主要是書面的 是技術之前的階段 3. 衡量 主要是內隱性的 與純藝術類似 2. 覺醒 並不存在 1. 完全無知 知識典型的型態 註解 階段 根據每階段與每階段的效益來對知識工作或流程進行評比 向前回饋 統計品管 排序 品質管制 高 低 高 適合的產品種類 高度 低 移轉的容易度 高度 沒有 自動化的適應能力 學習式 機械式 有機式 自然的組織型態 查檢表 科學方法 試誤法 問題解決的特質 在資料庫或軟體之中 書面的與口頭的 內隱性 知識的位置 學習與改善 解決問題 要做每件事 員工的角色 流程為主 專業知識為主 生產的本質 ?8 ?7 ?6 ?5 ?4 ?3 ?2 ?1 知識的階段 在波恩的階段中，相鄰的兩階段間之差異是很細微的，上表所示的流程何時結束，這是很主觀且有爭議的。然而，所有的分類方式都有近似的階段。 知識成長的階段：貴公司處於什麼地位呢？ 對於已經做了些什麼，又發生