联想集团的績效管理--和獎金发放体系.pptVIP

在你心中，进入一个公司最先考虑的因素是什么 某公司的一个介绍 （1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致； （2）企业在发展的同时会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”； （3）企业为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位公司的员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。 你会愿意去这样的公司工作吗？或者说这样的公司能否让你保持长久的忠诚？ 联想集团的绩效管理和奖金发放体系 联想集团 联想集团的人才观 什么是KPIs呢？？？ 关键绩效指标(KPIs)：是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作的指标体系。 内涵 1. 关键绩效指标是衡量企业战略试试效果的关键指标 2. 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3. 关键绩效指标反映的是最有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4. 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系 业绩/单元/公司职能部门的KPIs 是分别制定的各个业绩单元/区域/公司职能部门的关键业绩指标，它描述的是各个组织部门对联想集团业绩的贡献。 制定原则： 1）能够影响公司整体的关键业绩指标 2）必须与公司整体的关键业绩指标保持一致 3）参考上年度以及结合考虑各种市场因素的前提下制定 衡量方法:一般情况下是50%的净收入和50%的税后收入。但是对于职能部门会有部分调整，以适应部门情况。 个人KPIs 是指每个员工对自己岗位职责制定的关键业绩指标，反映的是组织中个体对于组织整体目标实现的推动力和贡献度。 要求： 1）可衡量性，能够通过一定得统计和计量手段较为准确的得到员工工作的努力程度和对组织的贡献度，避免主观性较大的指标 2）目的性，员工制定的首要工作目标或任务必须是能够影响其所在业绩单元、区域、公司职能的绩效，不能毫无目的的制定，而要参考已经制定好的业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标 3）针对性，绝对不能是业绩单元、区域、公司职能的关键绩效指标的简单复制 4) 层次性，第二个目标应该高于第一个目标 步骤： 1)员工找到自己如何能够影响所在组织的业绩或业务能力并按照优先顺序列出3-5个关键点 2)与自己的直线经理一起解读所在组织的关键业绩指标，同时回顾修订自己的个人关键业绩指标，包括优先任务，并确认它们符合上述要求。 联想集团要求员工每年设立3—5个个人KPIS，为什么KPIS的数量是3到5个，而不是更多或更少？这样做有什么好处？ 大家来找茬 1，在保证部门正常运转的情况下，尽量缩减部门运行费用。 2，使更多联想集团内部的员工参与到联想集团举行的各种活动中来。 3，提高内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。 1，综合使用各种宣传措施，是联想集团内部80%的员工参与到联想集团举办的各种活动中来。 2，保证部门正常运转，在上一年度部门运行费用的基础上缩减部门运行费用的5%。 3，提高联想内部员工对内部沟通部工作的认可和满意度。 P3之二——performance(业绩) 联想整个绩效管理体系中最具有特点和特色的部分。 联想相比较业界其他领先企业，绩效管理和奖金体系之所以具有优势，根本原因就在于该部分的设计，它要求联想进行定期、持续的绩效反馈，并且每半年进行一次考核和评估。 核心： 要求绩效反馈定期和持续，间隔较短。这样有利于员工及时改进自己在工作中的不足，提高工作绩效，形成企业和员工的共赢。 定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做的怎么样，和什么地方需要改进以便做的更好。 ——原联想国际经理 更频繁及持续的绩效反馈对我有帮助，并且我们会更加努力工作，团队会更加团结。 ——原联想国际员工 步骤： 首先，直线经理与团队成员一起回顾业绩。 作为P3绩效管理和奖金体系的组成部分，联想集团要求他们的经理人员和团队成员定期、持续地回顾联想的经营业绩。 这种做法会使员工及时了解他们每个人在公司业绩中的作用，并增强联想个人和团队对公司的责任感和归属感。也让员工清楚了解目前公司的营业状况，使团队始终以一种饱满的热情投入到工作中。 其次，经理人员与每个团队成员进行一对一的绩效面谈和反馈 对于员工来说，这种面谈可以帮助他们了解自己的工作表现并根据表现决定是否需要改进。在整个过程中拉近了团队成员与经理人员的距离。对于联想来说，这也会帮助他们及时得到有效的信息，有利于效率的提高 最后 经理人员将使用一种简单