第十章补充资料.docVIP

第十章 組織變革的類型與方式 (補充資料) 組織管理者需對全球複雜環境之變遷有所反應，因應之道有漸進式與革命式變革。經常變動組織，其變革過程則較不易發生困難。 變革的力量(外部) 新競爭者之加入 經濟、技術之改變 科技創新加速 產業無形投資增加 智財權之重要提升 產品廉價與交貨期越短 投資、貿易自由化促使知識擴散 法令、規章的制定與改變 人力市場的變化 創新的過程 創意產生→發展→應用→上市行銷→成長→成熟→衰退 創新的特徵 創新是不確定事業 與創新接觸最密切的人，至少他是最初最了解它的人 創新是會令人爭議的 創新是複雜的，它可能會跨越組織的疆界 有效的組織發展 準備接受變革 管理者的支持 預期及覺醒 接觸與合作 多重協調 如何促進創新(步驟) 辨別出問題、機會、策劃解決的方法 藉著傳達你的遠景來得到夥伴的協助 克服員工的抗拒、授權及報償他們所達成的計畫 新的資訊應用 企業資源規劃 ERP 供應鏈管理 SCM 顧客關係管理 CRM 知識管理 KM 企業智慧 BI 企業應用整合 EAI 組織變革新論 一、計畫變革 1. 產品及勞務的變革 2. 行政系統的變革 3. 組織規模與結構的變革 4. 新科技的變革 二、非計畫的變革 1. 人口因素的改變 2. 績效差異、優勝劣敗適者生存 3. 政府法規的改變 4. 國際化企業引起之經濟競爭 彼得?杜拉克之變革作法 建立改革內容，並提供指導原則 誘使溝通對話 提供適當資源，分配適當職權 協調各方案，使不衝突 尋求訊息、活動、政治與行為之一致性 鼓勵創造，並提供集體創造機遇 預期、確認面對問題 尋求關鍵性的事項 基礎變革：你被要求處理新事物、主動變革、被動變革 創新之種類： 1. 突破與漸進式創新 2. 技術與管理創新 3. 產品與製程創新 激發創新後要處理的問題：員工壓力紓解、檢視工作、健康計畫、員工援助計畫 壓力：人格類型、家庭事件、財務問題 壓力因素：角色模糊、角色衝突、角色過重、技術進度、再造工程、規模縮小、結構重組 降低變革抵抗的技巧： 教育、溝通、參與、提升與支持、協商、操縱、買通、強制 抗拒的理由： 對不確定性的不安 怕失去既得利益 懷疑變革效果 W. French and C. Bell 提供變革步驟 1. 營造危機意識 2. 決定改變代理 3. 建立領導團隊，並規劃承諾 4. 提出並溝通遠景 5. 賦權員工參與變革 6. 創造短期成果 7. 鞏固成果並進行更多改革 8. 將變革深植公司文化中 9. 持續監督變革並適時調整遠景 規劃組織變革的模型 變革理論整合 企業流程再造： 漢默(Michael Hammer) 和錢彼(James A. Champy) 兩位學者在1990年代初期，提出企業流程再造(business process reengineering, BPR) 的觀念。二人所寫的《企業再造》書中，指出企業可經由流程再造而應付顧客、改變和競爭三方面的壓力，以提昇企業的競爭力。他們定義企業流程再造為根本重新思考，徹底翻新作業流程，以追求企業績效顯著的改進。企業流程再造應包括四個要素：根本、徹底、顯著和流程。 流程(Process) 指一連串為達到特定目的或產出且具相關邏輯性作業的程序，是改造的核心。根本(Fundamental)指藉由詢問一些基本的問題，強迫人們思考他們工作時所使用的既有規則，是否適當與正確。徹底(Radical)意味著要針對事情的根源著手，使用完全創新的作法，而不是做表面的改變，或是進行修補、改善，而是要徹底翻修，從事全面的改造工作。改造所尋求的是組織績效顯著(Dramatic)的改變，跳躍式的改變，而非邊際性的、漸進式的改變。他們認為5%、10%的績效改進並不足以突顯流程再造的意義，他們所追求的是50%，甚至倍數以上的改進。 組織發展(OD)的過程 診斷問題是什麼 介入協調，我們該怎麼辦 評估、介入協調的成效如何 有效的OD OD的目的 準備接受變革 1.管理衝突 管理者的支持 2.使組織重現生機 預期與覺醒 3.適應公司的併購 接觸與合作 多重協助 Yes No 市場 組織 計劃式(TQM, QCC) 波特策略論 Abrahamson補鍋論 Lovas Ghoshal 五元素論 資源運用，實務論 非計劃式(工程再造，再結構，規模縮小) Cooper貝氏網路 Sheremata離心，向心論 科技創新演化論 重大歷史意外 反托拉斯 科技創新革命論 (全新，蛙跳) 交易成本論 適應性討論 漸進式變革 組織失敗 能力僵固 官僚成本 革命式變革 變革 營運的方法