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第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论: 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架./组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论称为广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题.组织设计理论为狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织结构的设计.两者外延上是不同的,从逻辑上说,组织理论包括组织设计理论. 组织理论的发展 组织理论的分类 Y 组织设计基本原则 1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 1.静态的,研究组织体制\规章\机构 2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心 1.任务与目标原则（是最基本的，组织结构的全部设计的出发点和归宿点）　 2.专业分工和协作原则,重视横向协调　 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 　X 新型的组织结构模式 多维立体组织结构 1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构　 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构(专业成本中心)\地区利润中心) 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任 分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称\章程\董事会,是分支机构\附属机构 母公司与子公司 子公司是独立的法人企业需承担有限责任,有公司名称、董事会、独立法人财产 企业集团 定义:以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体 依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心\人才培训中心等 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 　X组织结构设计程序　　　　　　　　 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境(环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权)B企业规模 C战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 D信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 　X 部门结构不同模式选择　 Y 企业战略与组织结构关系 1.以工作和任务为中心 直线制\直线职能制\矩阵结构 优点:明确性\高度稳定性; 缺点:只了解自己的工作任务 规模较小环境变化不大采用 适用范围较小 2.以成果为中心 事业部制\模拟分权制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性\较强适应性. 规模大\产品复杂或分布区域很广时采用 缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心 3.以关系为中心 用于特别巨大的企业(跨国公司);缺乏明确性\稳定性,实用性较差 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略(美-钱德勒). 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.　 (1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 X(能力要求P10) 企业组织结构变革程序 　 Y 企业结构整合 (最常用的组织结构变革形式,是计划式变革) 一组织结构诊断 二实施结构变革 三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,