沃尔玛战略分析(ppt 66).pptVIP

（3）根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。 （4）家乐福中国的名声并不是太好。 2001年初，家乐福涉嫌非正当途径进入中国市场，向中国政府道歉，放慢开店的速度。不到一个月，沃尔玛就拿到了中央政府在国内一些城市的开店许可证。 家乐福构建中央采购体系的计划流产,近日解散了56家全国采购的供应商。 《宰你没商量——揭开“家乐福”黑色收入内幕》 * （5）中国是沃尔玛实行国际化战略的第六站。1996年沃尔玛进入中国，沃尔玛就在深圳投资建立了沃尔玛山姆会员店和洪湖购物广场。沃尔玛又先后在深圳开了福星店、中山花园店、华侨城店和蛇口店，并积极拓展全中国市场，先后在东莞、昆明、大连、福州、汕头、厦门、沈阳和哈尔滨开设分店。 总投资达到11亿人民币。 * 加强网络购物的建设； 进一步树立良好的公众形象； 加大公益事业的投入 挖掘其他公司优秀管理人才； 开展价格、服务战； 尝试新的扩张策略。 “农村包围城市”和“中心开花”相结合 * * * * 阅读材料19 住宿行业的聚焦战略：Motel 6和里茨-卡尔顿 阅读材料20 牙马哈在钢琴行业中的战略 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 财务数据 其他数据 * 沃尔玛的外号：A Learning Company(不断学习的公司） 四种零售业态的效果。 例：超级市场。满足一站式购物的需求。与平价商场最大的区别，在于超级市场可以在同一个地方同时卖杂货与其他商品，而且价格低廉。 除一般商品外，超级市场还卖面包、肉类、蔬菜、牛奶以及冷冻商品，另外还卖特色商品，提供特色服务，如汽车修理、发稿件、发廊、照相、银行、职业介绍所等。 * 例：“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。迎合了小商店对于日用品的需求，并且还为内部使用供应商品。 * 本土化经营。 例：96年，沃尔玛刚来中国时，员工都是美国人，现在1.2万名在华员工中，只有10名美国人。 * 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 顾客满意度方面 财务数据 其他数据 * 整个公司销售商品的85％由配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送，凯马特只有５％ 。 比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头。 与中央采购体系相配合，可以达到cross-docking(“交叉装卸法” ,库存不超过一天)、milkrun(配货满足第二天的需求，即完全在车上配货)，高一级的物流层次———trackingsystem(全程跟踪系统)。 * 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 财务数据 其他数据 * 全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 * 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 财务数据 其他数据 * 例：宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10%。 宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁总部取得可观的采购佣金。 * 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 财务数据 其他数据 * 沃尔玛的财务数据 1960年 1970年 1980年 1990年 1994年 1999年 2000年 2001年 2002年 销售收入（美元） 140万 3100万 12亿 260亿 670亿 1376亿 1650亿 1913.29亿 2178亿 净利润（美元） 11.2万 120万 4100万 10亿 23亿 44.3亿 53.77亿 62.95亿 66.71亿 商店数量 9 32 276 1528 2136 3603 3996 4189 4414 * 成本价格方面 创新方面 物流管理方面 信息化建设方面 与供应商关系方面 财务数据 其他数据 * 股票价格年均增长率高达27％； 整个80年代，销售额年均增长速度在20％以上。 全美投资