无限风光在险峰 无限风光在“尖峰”.docVIP

无限风光在险峰 无限风光在“尖峰” 2003年3月，是以全国优秀企业家、全国劳模、全国人大代表杜自弘为掌门人的浙江尖峰建材集团更名为浙江尖峰集团，并升格为省批企业集团10周年的纪念月。10年前的7月28日，尖峰殷票挂牌上市，当时的火爆场面至今还让人记忆犹新。弹指间，10年过去了。10年来，杜自弘率领尖峰人苦苦寻觅，艰难探索，确立主业，多元扩张，铸就出一座新“尖峰”。 探索：跨越单一化，扩张多元化 i993年7月28日，尖峰股票在上证所挂牌上市，尖峰成为全国建材行业首家上市公司。 股票上市，是对尖峰改革成就的大检阅。从1984年横向经济联合，到1988年股份制改革，到1992年多角经营，尖峰跳跃式发展，呈现出强劲的发展态势。在市场经济改革大潮中，尖峰人敢为天下先，大胆尝试，勇于创新，被誉为“小集团出了大经验”。 成为上市公司，是尖峰发展历程的一座里程碑。 而当社会各界为尖峰上市齐声喝彩之时，杜自弘及尖峰的领导层考虑最多的则是尖峰今后的发展，他们将目光投向了尖峰的未来。 当时，尖峰集团董事长兼总经理杜自弘清醒地指出，尖峰股票上市的意义在于推动企业经营机制向更深的层次转换，增强企业的发展后劲，为企业发展开拓更为广阔的前景。他告诫尖峰员工，今后的路更长，困难更多，目标更远大，尖峰人如果仅仅陶醉于股票上市，思想境界就难以跟上时代前进的步伐，前进的动力就会削弱，企业就会滋生经营危机。在“光环”下面，尖峰领导层看到的是尖峰潜在的危机：企业小，经营范围窄；主导产品单一，技术档次低；同行竞争激烈；全省小水泥中的“霸主”地位正在丧失；于部员工的观念与市场经济不相适应。杜自弘号召尖峰人要“走出光环，转变观念，再造尖峰”。 股票上市前的一两年，尖峰已涉及多元领域，除继续投资水泥外，触角已伸向房地产、矿泉水、电缆、环境化学工程等。 尖峰股票上市后，企业的融资能力增强。考虑到在金华发展水泥受资源、交通、市场等的限制以及国家宏观政策的影响，为尽快规避单一经营带来的风险，尖峰加快了多元发展的进程。 10年间，尖峰实事求是，在实践和摸索中适时调整发展战略，不断修正航向，自我完善。1992年，尖峰提出“立足建材，多角发展，背靠尖峰，面向世界”的发展战略，涉人多角经营领域。1995年提出“依托建材，多元发展、再造尖峰，走向世界”的九五发展战略，即壮大建材生产规模，提高产品档次；多元发展，主攻医药和机电工业；发展第三产业，提高企业综合实力。t999年提出“增强建材，壮大医药，搞活三产，多元经营”的跨世纪发展战略。2001年提出“抓大放小，突出主业”的思路，通过提升主营业务盈利能力增强企业核心竞争力，集中主要资源，培育水泥和医药两大产业，逐步形成以水泥和医药为主，以房地产经营为补充的经营格局。 多元经营是一个有争议的话题，社会上褒贬不一。尖峰决策者以客观的态度历史地、辩证地看待发展中带来的问题，他们站在历史的制高点上，对过去10年工作的成败得失认真进行了反思和总结。如董事长杜自弘所说，在跨行业调整中，尖峰有成功的经验，也有失败的教训。因为考虑到水泥抗风险能力不强，尖峰实施多元经营战略，寻求新的增长点，而多元经营中成长起来的增长点使尖峰渡过了1996、1997、1998几年困难时期。多元化有诸如利润的诱惑、资源的诱惑和行业的诱惑，同时也有诸如人才储备不足、资金投人集中度不够等缺陷，造成一些企业不大不小、不死不活，企业战线过长。 杜自弘说，当时搞医药，国家有一些特殊规定，如医药销售要特许权，尖峰只好去买，一些不良资产也带了进来。现在社会进步了，特许权取消了，但尖峰内部遗留的问题还不能一下子解决，这些问题需要我们瞄准时机，一个一个去解决，发展中形成的问题需要在发展中得以解决。 总结尖峰10年探索历程，杜自弘认为，多元战略不是最佳选择，但也不是不能选择。 纵观尖峰10年来的发展历程，各个时期生产力水平不一样，尖峰的战略重点也不同。八十年代，单一经营水泥，单个企业做强；九十年代，多元经营，组成“船队”，把多个不强的企业联合起来，形成了较大规模，东方不亮西方亮，使企业渡过了水泥不景气所造成的三年困难时期。到了21世纪，形势发生了变化，结合背景分析企业，尖峰领导层敏锐地觉察到，尖峰已到了实施“舰队”战略的时候。2001年，尖峰决策层提出，尖峰发展进入转折期，企业要大力培养核心竞争力。企业规模上不仅要求量大，更要质优，要大而强。杜自弘说，水泥是基础，医药是希望，都是舰队中的“航母”，是企业的核心竞争力所在。其他企业，不管是什么模式的舰，都要能独立作战。杜自弘这番话意味着，活下去的企业，要活得潇洒；有的企业要死，且要死得安乐。产业要由大到优，产品要由多到精，惟有这样才能真正代表先进生产力的发展方向。 杜自弘指出，要把尖峰放到国际大背景、放到时代的制高点上去考虑，要在比较中分