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某公司实施业务流程重组案例分析 某公司实施业务流程重组案例分析 李德政 案例 企业现状分析 某公司是一个具有一定历史和规模的国有企业,主要产品有液压支架、输送机、绞车、局扇及煤矿支护设备等矿用成套设备。目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式。企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制,公司机关负责产品设计、主生产计划的制定、主要物资采购、销售管理、财务管理等；各分厂按产品类型进行资源配置，并组织生产。在各个分厂间,组织结构相对独立。目前，企业产品设计能力较差、设计周期长,生产管理方式落后是企业发展的最大障碍。企业管理业务流程不顺畅,特别是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅,造成计划周期长,产品不配套现象严重,对成本缺乏控制。 在公司的产品中,输送机类产品受市场经济的冲击较为严重,由以前所占公司销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额。而输送机在煤矿机械市场占有很大的份额,因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高分厂以至整个公司经济效益较关键的一个环节；其次,公司采用分厂制的二级管理,各分厂基本上是比较独立的生产系统,包括制定工艺计划、生产作业计划,下达生产任务,独立的财务核算等。运输机产品的生产管理集中在一个分厂内部进行；再之,输送机产品具有多品种、小批量、零件小而多的特点,信息量多,给生产组织带来了许多困难,常造成生产、库存、销售不配套。 实施CIMS的决策 基于上述原因,企业决定首先围绕输送机产品先局部实施CIMS工程,在取得效益和经验后,再向其它产品拓展及推广。在实施CIMS工程时,首先从企业的业务流程出发,按以下五个阶段进行业务流程重组： (1) 组建由企业最高决策者、BPR专家顾问、项目主管、工程技术人员和经营业务人员组成的实施机构； (2) 系统分析需要重建的业务流程及国内外优秀企业，特别是同行企业的经验教训，重新评价企业的外部环境及战略目标，确定关键业务流程及其相应的高级目标、信息与资源需求，并从中找出各业务流程的物质流、信息流及其中的决策点和控制点； (3) 设计新的业务流程，对经营过程、组织结构、信息支持系统和企业文化等进行初步设计； (4) 结合企业需求和企业目标,对新的业务流程进行仿真或评价； (5) 实施与改进； 然后，提出CIMS工程的实施方法和技术方案。将新的业务流程与相应的信息技术如MRPII等结合起来，在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时,以RPII为指导,利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境,首先实施计算机信息管理系统的三个模块:物料需求计划、库存管理、成本核算,并实现设计信息与管理信息的文件级集成。基于业务流程重组思想的CIMS实施过程，可以采取先重组后计算机化的策略,将业务流程重组工作融于CIMS工程的实施中。 BPR在CIMS中的应用 BPR对生产管理流程的简化 以前，该公司的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织,效率低, 与 其它部门如设计部门、物资供应部门集成性差。整个业务流程不太顺畅,物料需求的计划与统计需要经过多个部门:公司生产技术部进行产品材料消耗工艺定额的统计；分厂计划科根据公司的主生产计划制定零部件投产计划；物资供应部门进行原材料、外构件的需求统计。人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐,使得计划准备时间及采购时间较长,且计划的动态调整能力和控制精度较差。通常，针对产品大类(系列)的计划进行很粗的分解,就需5天时间；而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理,按照库存需要量控制,通过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划,实现全公司一个计划、统一协调和控制计划的执行,大大缩短了生产准备时间,使生产管理系统得到了很大的简化。 BPR对生产管理组织的简化 在人工生产管理系统中,生产组织机构是按公司、分厂、车间、工段、小组的层次编制的。企业采用的这种金字塔式(递阶式)的控制结构,使得职能部门横向间缺乏沟通,职能部门过多地考虑本部门的利益和方便,缺乏全局观点；而且层次越多,对外界环境变化的响应速度越慢,应变能力越差。根据MRPII原理及“客户机/服务器”技术，按工厂(公司/分厂)、工作中心两层结构组织生产,车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用,并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调的整体。 BPR对组织机构的重建 目前企业采用的分厂制,使公司与分厂存在着一定的独立性,分厂经济独立核算。但本质上,分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成,受公司的牵制较大,缺乏经营自主权,从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的。按照BPR管理思想,应按照自我调节的准则来建造管理机构,要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系