行业巨变中的酒业大商转型二定位与方向.doc

行业巨变中的酒业大商转型（二）定位与方向 论文类别：管理学?-?市场营销上传时间：2014/4/23论文作者：付文利 　　行业巨变中的酒业大商转型（一）中提出了行业巨变中大商面临的五大问题，本文重点探讨定位、转型方向与策略。? 　　繁华落尽，洗尽铅华。“昨天所有的荣誉，已变成遥远回忆，今夜重又走入风雨，再苦再难也要坚强，只为那些期待眼神”。行业巨变，带给我们更多的是深刻反思和积极作为，大商应如何转型，不仅要做好“顶层设计”，还要借鉴“他山之石”，一般分为如下步骤：从明确定位、转型方向与策略、营销模式转型、组织转型与发育能力、到打造样板市场、滚动复制循序渐进。? 明确定位与转型方向、策略? 　　从定位与转型方向来看，在行业变局中，选择“做品牌运营商，内修武备、外联诸侯”，仍然是绝大部分大商当下务实的选择，也是持续转型的基础。? 　　大商所以立功成名者四：一曰天时，二曰技能…..?其一，“智者之举事必因时”。?天时是什么？行业巨变和移动互联对酒业的影响，眼瞅着“台风口里的猪也能飞起来”。如果没有这个天时，绝大部分大商是没有转型的动力的，既然躺着可以赚钱，为何要转型，所以易中天有句很有名的话，“人都是逼出来的”。其二，我欲逐鹿中原，必先强健筋骨。技能就是核心竞争力，有一个叫做“一万小时天才理论”，给出了关于人类卓越才能形成的较为具体的解释：任何世界级的才能，都需要进行至少十年、一万小时的训练才能形成。“十年”和“一万小时”的训练是一个最低的要求，也是成功的一个前提条件。格物致知，我们简要分析当前大商的定位和转型方向。? 首先，大商的定位和转型方向一般包括以下几种：? 　　第一类，大流通、大批发。垄断品牌、高端放货、跑马圈地，这样的大商在现实中还很多很多。? 　　第二类，演而优则唱。服务、整合产业链（或其部分），商源、桥西、粤强、1919等，部分大商准备藉此与资本对接。? 　　第三类，电商及O2O平台。? 　　第四类，品牌运营商。如智德通，还有典型的五粮系大商，如河南盛林、安徽百川、广西翠屏等。? 　　……? ??　其次，他们凭借什么（核心能力与资源）？? 　　第一类不必言说，从第二类来看，商源运营伊力特从1998年起，积聚了强大的品牌运营能力。从2006年运作久加久，7年间曾承受数年的亏损，成为商源系的王牌主力。1919也是从2006年开设第一家酒类连锁，7年间在信息系统上做了大手笔的投入，发育零售、服务、配送一体化的平台能力。? 　　从第三类向酒类电商和O2O转型的实践来看，传统大商已经少有再做电商平台的，有些酒商在天猫、京东开店，除了“平价名酒旗舰店”等外，大多效果不佳。线上跟线下一个价，基本卖不动，没流量，把名酒偷着便宜卖，一旦起量，第一咱配送不了，第二，马上就有人找咱麻烦，近期，郎酒、茅台相继传出封杀酒仙网和1919连锁，所以酒类电商亏多赚少，如果没有输血，亏损的状态是不可持续的。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，对上整合厂家和大商，对下整合门店和消费者。? 　　对于第四类品牌运营商，智德通专注运营西凤10年，五粮系的大商运营五粮醇多在5年以上，他们曾数年中韬光养晦，后崭露头角。? 　　最后，什么叫核心资源，包括品牌和客户。如广西翠屏，在18年名酒经营中集聚了强大的客户资源，廖总曾回忆当年在邕江宾馆搞10周年庆典时，预计邀请800个客户，最后来了1000个……这就是核心资源，相信有这样核心客户资源的大商还有很多。? 　　算算以上时间，没有10年1万小时的坚持，大商难于形成核心竞争力与核心资源。? 　　第三，就转型策略而言，大不一定强? 　　一些大商，追求大和多的定位。如某集团自2001年开始“跑马圈地”，陆续收购或控股约10余家白酒企业，启用多核心品牌，其聚合效应尚不理想，甚至有些“消化不良”；再如某大商转型，攻城略地，打算“打造全国化地面营销体系”，在各省市设立几百家分号和平价连锁；还有的做供应链（产业链）的整合和服务；也有大商把鸡蛋放在不同的篮子里多点投资……大和多往往导致分（散），其一，对于产业链中的各个业态而言，优质品牌（产品品牌和商业品牌）是稀缺的，其二，大商资源和能力都是有限的，所以这样的策略往往值得商榷。　 　　应对行业巨变，应如何定位和转型?? 　　上面对部分大商的定位、转型方向与策略进行了简要分析，结合实践，应如何确定定位、转型方向与策略？?付文利认为，大商欲逐鹿中原，必“内修武备，外联诸侯”。其中“内修武备”是指举企业之力打造核心竞争力，?“外联诸侯”是指对所运营核心品牌的酒厂和下游客户实施“连横合纵”。? 第一，内修武备、心无旁骛? 　　数年的竞争，大浪淘沙、剩者为王，大商曾经的成功并非偶然，我们先确定企业之“所能”：我们过去十（数）年一直在做什么？我们最擅长做什么？我