三篇安全漫画.pptx

; 鱼饵就应当符合鱼儿的胃口，而不是钓鱼者，这是人人皆知的道理，很多人却重复地错误着。; 脑袋之所以是圆的，那是为了满足我们不断转换思路的需要。; 踏着别人的脚步前进，超越就无从谈起，做回自己，勇于创新是不二的选择。; 一个人的努力，是加法效应；一个团队的努力，是乘法效应。; 思想的巨人，通常是行动的矮子，脚踏实地地做事是职场第一哲理。; 很多时候我们都知道要做什么，但是知道了以后，仍然会不做，这就是你一直没有成长或成功的原因，没有之一。　　?; 我们并不是拥有太少的时间，而是拥有太多我们不用的时间，时间去哪儿呢？你应该给自己一个答案。　; 请在点餐前注意价格！其实这个是美国人很看重的俚语。; 安全无小事，包括心理安全！; 找解决方案要比纠结原因的优先级高，麦肯锡也说没有原因的方法不是好方法。; “质量”迎来的是顾客的再次光顾，而非卖出去的货物的再次光顾。那么，我们该如何反思我们的工作质量呢？　; 彼此尊重才能达成彼此的理解，尊重的起点请学会自重。; 帮助别人成功，本身也是一种成功！其实这是最实在的成功法则，如果你不信请看一下《影响力》中的互惠法则吧。　; 真正的创新只有在经历过擦肩而过后才能实现。; 想要看得清楚，其实只要换个视角就行~视角的本质是你的心智，你的心智其实是你过去的经历，这个经历包括心理层面的。　; 如果自己脚上没磨出老茧，就不要拿鞭子赶别人，这句话值得管理者深思; 总能找到这样的爱斯基摩人，他们拼命教导非洲的居民该如何生活，产品经理你听懂了嘛？; 过多的会议是一个糟糕的组织明显的标志。; 子曰：“过而不改，是谓过矣。”　; 没有辛勤的劳动，就没有闲暇时的快乐，上班时间努力工作，下班时间疯狂休闲！; 践行你的承诺，并且争取做得更好，一个勇于兑现承诺的人是有心力的人。; 管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。; 某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。 管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。 不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。;公司为何要做好激励？ 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。;和尚吃肉吗？ 一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。 启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。 在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力： 1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值； 2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人； 3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本； 4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。;如何看待员工追逐利益的现象吗？ 对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，公司要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。; 有一经理向