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企业价值链成本管理 战略 定位 关键资源和能力 业务 系统 治理 结构 管理程序和路径 激励 机制 财务结构 资产负债结构 利润结构 现金流结构 商业模式 2 成长结构 VC PE IPO 管理模式 资本模式 公司价值 企业怎么 在赚？ 如何更有 序的赚？ 价值结构 实业的价值创造 金融的价值创造 结构的价值创造 赚没赚？EVA与CiK 如何更迅速的赚？ 商业生态重构与价值链管理——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统 n 独特的定位 ¨ 可复制的细分市场 n 差异的系统 ¨ 9要素思维模板结构 n 资源与能力 ¨ 破坏性创新的逻辑 ¨ 稀缺·复制·可控 商业模式 战略 定位 关键资源和能力 业务 系统 3 芝华士（头等舱） 差异系统-9要素概念理解 5 n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素 ¨ 实体资产、知识资产、人力资源和金融资产 ¨ 稀缺、不可模仿、不可替代、持久 n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到 最重要的事情 ¨ 制造产品、解决问题、构建平台 n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作 伙伴的网络 ¨ 合资、合作、同盟、竞合 n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递 其价值创造点 ¨ 认知、评估、购买、传递、售后 9要素概念理解 6 n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服 务 ¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列 ¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险 n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组 织 ¨ 在为谁创造价值? n 大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场 n 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型 ¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造 ¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额 9要素概念理解 7 n 成本结构：描述运营一个商业模式所引发 的所有成本 ¨ 固定成本、变动成本 ¨ 规模经济、范围经济 n 收入来源：描述公司从每个客户群体中获 取的现金收入 资源和能力：创新的结构 n 低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？ ¨ 中国制造 n 高端重构：同道超车，如何降低客户成本？ ¨ 中国创造 n 跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？ ¨ 互联网+ 8 商业进化的共享原则 低成本的破坏性创新 9 n 这里的低成本有以下三层意思 ¨ 它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简 ¨ 产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户 体验，让客户总成本更低 ¨ 产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生 态的成本降低且（或）效率提高 n 一旦低成本的优势体现出来，现存结构就 会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这 种变化的产品（服务）或模式定义为创新 价值链成本管理内容框架 10 n 思想基础 ¨ 关于信息的问题 n 不精确 n 不对称 ¨ 关于激励的问题 n 显性激励：制度 ¨ 外部性内部化 n 隐性激励：文化 ¨ 自动实施规则 n 游戏化思维 ¨ 点数·徽章·排行榜 n 三大维度 ¨ 资金流转金融链 n 价值链金融 n 交易模式设计 ¨ 应收·预付·存货 ¨ 产品营运周转链 n 周转速度与盈利能力 n 基于价值的竞争 EBIT与ABC n 基于时间的竞争 TD-ABM与阿米巴 ¨ 阿米巴与MVP ¨ 生命周期数据链 n 价值工程 ¨ 内部价值链与外部价值链 ¨ 研发·制造·配送·回收 成本·迷局 11 ——信息问题 n 企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内 生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等）， 但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称 成本·迷局 12 ——激励问题 n 因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关 n 代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会 使得在下一个阶段的合同中，“标准”也就越高 成本控制中的激励设计 13 n 显性激励 ¨ 逆向选择 n 谁最清楚成本压缩的空间？ ¨ 道德风险 n 知道但不努力怎么办？ ¨ 效率工资 n 高薪养廉可以吗？ ¨ 团队生产 n 谁来做监督者? n 隐性激励 ¨ 你知道文化的力量有多 大吗？ n 游戏化思维 ¨ 外部游戏与内部游戏 ¨ 点数·徽章·排行榜 逆向选择理论 14 n 事前的信息不对称会导致逆向选择 ¨ 事前的（ex ante）的信息不对称是指交易或行 为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息 n 隐藏信息：成本下降的可能空间 道德风险理论 15 n 事后的信息不对称会导致道德风险 ¨ 事后的（ex post