XXXX集团管控模式定位报告.ppt

报告目录 XX集团公司的基本情况 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX实业集团公司主要管理问题 XX集团公司主要管理问题小结 战略不清晰，规划不系统，政策研究不足 集团管控定位模糊 组织功能严重缺失 人力、财物监控不力 政令控制力度不足 集团制度、流程不健全 信息、资源共享度低 文化缺乏提升，理念统合度低 品牌培育、管理薄弱 报告目录 XX实业集团通过股权结构调整，由虚拟集团转变为法人实体，现已正式工商注册 在XX实业集团由虚拟集团转变为法人实体的同时，对所属项目公司的产权进行了相应的调整，初步形成集团投资、控股、挂靠多层次的集团公司结构 按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式 集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点 针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XX又设计了两个中间类型的管控模式 根据XX实业集团公司战略，通过对XX实业集团公司投资结构、法人治理结构、集团发展历史与现状的分析，我们建议XX实业集团采取战略操作型管控模式 XX实业集团公司在组织管理体制上采用（准）事业部制 XX实业集团公司管控的核心内容 “集中决策、分散经营”是XX实业集团公司的重要管理原则 XX实业集团总部及（准）事业部职权说明 XX集团总部与（准）事业部间权力分配框架 报告目录 XX实业集团公司组织架构（理想） 报告目录 组织实施原则与方法 XX实业集团公司组织架构（执行） 股东大会主要职能 董事局（会）主要职能 监事会主要职能 战略投资委员会主要职能 计划预算委员会主要职能 人力资源委员会主要职能 总裁主要职能 财务管理部主要职能 行政人事部主要职能 营运管理部主要职能 战略投资部主要职能 监审部主要职能 负责召集股东会，并向股东会报告工作； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制定公司年度财务预、决算方案； 制定公司利润分配方案，弥补亏损方案； 制定公司增加或减少注册资本的方案； 拟定公司分立、合并、变更公司形式、解散及设立子公司等方案； 决定公司内部管理机构的设置； 聘任或者解聘公司经理；根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经 理、财务负责人等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项； 制定公司的基本管理制度； 法律和公司章程规定的其他事项。 主要职能 执行股东大会的决议，决策公司经营、管理重大事务 部门本职 对董事局编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见； 检查公司的财务； 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议； 当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正 ； 提议召开临时股东会会议，在董事局不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议 ； 向股东大会提出提案； 法律和公司章程规定的其他事项。 主要职能 对董事、高级管理人员执行职务的行为进行监督 部门本职 组织开展公司重大战略问题的研究，就发展战略、创新战略、市场营 销战略和产业投资方向等问题，为董事局决策提供建议； 组织研究国家宏观经济政策、结构调整对公司发展的影响，结合公司发展需要，向董事局提出有关结构重组、发展战略和方针政策方面的决策建议； 调查、分析有关重大战略与措施的执行情况，向董事局提出改进和调整的建议； 对集团重大投资融资方案进行研究并提出决策建议； 对集团重大资本运作、资产重组、分立或合并、资产经营项目等进行研究并提出决策建议； 对以上事项的实施进行检查； 董事局授权的其他事宜。 主要职能 对集团长期发展战略和重大投资决策进行研究并提供建议 部门本职 审议集团的年度经营计划，并向董事局提供决策建议； 审议集团的年度预算、决算方案，并向董事局提供决策建议； 审议集团的计划预算管理、监督与评价流程和制度； 董事局授权的其他事宜。 主要职能 对集团计划预算方案提供决策建议 部门本职 对公司各业务人才市场进行研究，为董事局人事决策提供建议； 审议集团年度人力资源规划，并提供决策建议； 对集团人力成本监控进行研究，并提供决策建议； 对集团中高层人员选聘、考核、薪酬进行研究，并提供决策建议； 对外派董事、监事、财务负责人进行分析，并提供决策建议； 就集团人力资源素质的提升提供决策建议； 董事局授权的其他事宜。 主要职能 对集团人力资源决策进行研究并提供建议 部门本职 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事局决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管