美声第一阶段结案会议记录0228.docVIP

上海美声服饰辅料有限公司 第一阶段结案会议纪录 会议时间：2005年2月28日下午2:30~05:00 会议地点：美声二楼会议室 参与人员：美声─翟总经理、李副总、何副总、印务部柴经理、印务生管部黄经理、管理部杨经理 庄周─项目经理周先生、杨顾问 会议主题：第一阶段组织调整报告结案会议 会议资料：1.美声组织调整结案报告(0128提供，共2个方案) 2.美声组织调整结案报告(0228会议提供，增加方案3) 会议内容： 庄周顾问周先生向美声汇报第一阶段组织诊断3个方案的原则及内容。对于农历年前提出的方案一以梳理现有组织架构及名称为主， 变动幅度不大(详见0128所提调整报告)；同样于年前提出的方案二为变动幅度较大且依未来事业部发展理念或相近功能别而进行调整或合并部分部门(详见0128所提组织诊断报告)；至于方案三则为年后与部门主管再次沟通协调而提出过渡时期的折衷调整建议(详见0228美声组织调整方案)。 讨论 翟总经理： 本次会议目的以确立组织调整大原则及方向为主要目标，也认同组织层级须先梳理以及各部门因人数或重要性不同而须分并，但对于各方案则须请教几个问题： 问题一：顾问对于美声建议认为何方案较佳？又方案一、二何者为佳？ 问题二：事业部成立后其部门主管(协理)所需能力为何？ 问题三：在事业部的组织架构下，未来会成立几个事业部？ 问题四：业务部不立即规划成为事业部的原因？ 问题五：在场主管对于执行调整方案是否有困难？ 何副总： 对于方案一的行政部下新设行政课是否符合组织简化原则？ 李副总： 对于目前调整各方案无意见。但希望能了解组织调整执行后双方的分工为何？ 事业部除海外事业部外建议增设中国事业部。 柴经理： 已于年后与顾问进行讨论而产生方案三的调整方向，采用先成立工厂而非事业部是因为较符合现况且希望降低内部敏感程度。 组下不设班系因为已事前内部征询意见，多数对于梳理后(由组长→班长)有降级联想，故不采纳组下设班建议。 品保部若调整后则无部门主管，因现已有三位主管，由谁领导该部门尚无定案。 周先生： 1.答复内容整理如下： 1.1目前因美声组织现况过于繁复，所以希望组织调整方面先缩再扩，以厘清报告系统、划分权责、减少沟通成本及因应实际需求等；各方案中方案三已与部门主管再次沟通后提出的过渡阶段调整建议，应可减少员工抗拒，所以方案三为较适合立即执行者。 1.2方案一及二中又以方案二为针对组织未来发展方向而提，故长期来看，以方案二为佳。 1.3成立事业部后，协理须具备管理众多功能的职能以符合公司提供薪资水平，真正发挥其价值。 1.4目前若以方案二的事业部为理念，则海外事业部(海外各分公司)、印务部(目前规模及功能较齐备)及管理部(若朝向将现有管理部、财务部及运筹客服部下的物流整合至同一单位，视同总管理处)为较有可能成立事业部。 1.5所谓事业部的概念在于其生产制造接单等各功能具备，故业务部是否成立业务事业部不在当初调整建议范围内。 1.6各部门进行调整的后续作业，建议须由部门/直线主管先行与员工们宣导及沟通观念，再正式公布调整方案；顾问可协助回复问题。 2.其它建议： 2.1对于调整建议须请主管作出决策指示以做为未来执行的具体指导。 2.2从长远来看，美声应立即进行组织调整，以做为后续绩效考核/评估、升迁、薪资调整及预算成本等作业依据；但内部员工的意见有赖于部门主管的事前沟通与宣导，以减少员工的抗拒或误解。 2.3在成立中国事业部前，如设立国内分公司可透过总经理办公室进行内部沟通及协调，其主管为总经理或指定副总。至于海外分支机构(海外事业部)则可直接报告至总经理或指定副总。 结论： 翟总经理裁示： 对于组织调整的大方向确立以方案二为主，认同组织层级须梳理、先缩再扩，但组织架构须符合美声未来事业部发展规划，希望能一步到位，事先将架构架设好；无争议部分可优先执行，有争议部分可由顾问与部门主管先行协商，预留弹性，但最终仍必须执行。 印务部方面可确立成立印务事业部。原运筹客服部下的对外收出货整合至印务部执行(此点与何副总当面协商后同意)。 品保部调整后之部门主管暂缺问题，仍维持先规划外来组织架构视现有几位主管日后表现能力再定，若其它单位调整后有类似状况则依此原则办理(此点与何副总、柴经理当面协商后同意)。 另MIS部、研发部、电子商务部等相近功能单位进行整合成立信息部(此点与何副总当面协商后同意，部门名称暂定信息部)。 原运筹客服部负责机器进出及海关业务调整为由管理部执行，日常出货仍由各部门进行(此点与何副总当面协商后同意)。 维持现有市场部，下设业务一课、二课，目前经理就负责的市场客户个别代理各课主管，部门主管视日后表现能力再定(此点与何副总当面协商后同意)。 规划5年时间达到预期规模须成立各事