系统联动管理法.doc

系统联动管理法 项目负责人：刘伯华 主要参加人：徐德军 宁振堂 严高云 王 晖 完成单位 ：孤岛采油厂作业一大队 完成时间 ：2000年10月20日 系统联动管理法 我们孤岛作业一大队始建于1989年，现有19个作业队和3个生产后勤单位，大队职工总数751人，一线职工568人，占大队职工总数的74.2%,二线职工145人, 占大队职工总数的19%,现有修井设备45台,资产总值963.18万元,承担着孤岛采油厂中、西区的1805口油水井的维修施工任务，年修井能力1800口。随着我国市场经济体制改革的逐步深入和我厂作业市场风险机制的逐渐完善，企业管理由过去的单一的、过度集中的、封闭的生产型向现在的系统的、联动的、开放的经营型转变并逐步深化。这就相应地要求有一套新的、适应企业生产经营实际需要的管理方法，为了不断地加强我大队的生产经营管理，使经济效益不断提高，我们在学习借鉴国内外先进管理经验的基础上，结合我大队的具体实际情况，摸索并提出了系统联动管理法。 一、系统联动管理法的含义 系统联动管理法就是一种对企业生产经营实行全面的、系统的、网络联动式的管理方法。它以强化企业的全面管理为基础，以提高经济效益为目的，既包含从上到下的纵向层层联动管理，又包含平行组室、作业队、班组、岗位、及个人之间的横向相互促进，使企业形成纲目分明的管理网络，是企业生产经营上下左右紧紧相连，相互联动。系统联动管理法的核心是通过责、权、利相连带，相挂钩，建立起强有力的、统一的、高效联动的生产运行系统和经营管理系统。 二、系统联动管理法产生的背景 系统联动管理法是在我厂实行作业风险机制后，为了有效地化解或最大限度地降低作业风险而提出来的。在实行作业风险机制以前，尽管我大队的各项管理工作取得了很大的成绩，但由于采油厂的生产经营管理机制没有实现根本的转变，我大队的内部管理机制也未得到完善。主要表现在作业井的成功与否很难界定，出现了作业队与采油队相互扯皮、作业队内部的干部与职工责利相互脱节、平行部门与岗位之间责利脱节、上下道工序之间相脱节、前线与后勤相脱节、生产与经营相脱节，广大干部职工的积极性、创造性很难发挥出来。有时表现为：集体责任感不强，全局观念淡薄，工作不负责任，办事拖拉，效率不高，直接导致了我大队人、财、物、机、时利用率不高，束缚了生产力的发展，影响了大队整体效益的提高。实行作业风险机制和优质优价结算后，与外单位的扯皮的少了，而更多的风险则必须在本单位内部解决，这就要求我们进一步加强和完善内部的管理，进一步更新观念、改变旧的管理方法，建立起责、权、利相连带、相联动的系统高效的生产经营管理机制。要实行四挂钩：1、生产经营效益的好坏与本单位的领导集体的责权利相挂钩；2、生产的效率与经营的效益相挂钩；3、每口作业井的风险效益与队干部、班组、岗位、个人的责权利相挂钩； 4、各管理块的管理效能与各管理部门、责任人相挂钩。三接轨：大队生产经营、小队生产经营、班组管理方法与采油厂生产经营机制相接轨。“四挂钩”、“三接轨”较好地把我大队变成了一个统一的有机整体，使个体和整体达到了高度的和谐统一，依据“以人为本”管理理念及整分相结合管理方法，摸索并在我大队推行了系统联动管理法。 三、系统联动管理法的内容及具体操作 系统联动管理法是一个纵横交错的网络式管理体系，主要实行主管负责制和分管责任制相结合，其基本内容包括管理目标体系、纵向联动体系、横向联动体系、岗位责任体系、监督保证体系和考核分配体系等六个部分，并运用计算机网络建立起了我大队生产经营管理网络体系，较好地保证了该体系的及时、快速、高效的运作。系统联动管理法体系图如下。 其具体内容及操作是： 1、管理目标体系 （1）、目标确定： 根据与采油厂签定的内部经营承包责任书， 确定我大队2000年 度主要生产经营总目标为：圆满完成承包区块原油产量221万吨；上缴采油厂利润600万元，确保职工总收入在99年基础上有所增长。并将指标向各基层队进行了分解，各部门、组室根据工作性质和职能分别承包不同的指标，各小队除了承包利润、作业有效率、现场管理等主要指标外，还承包安全生产、环境保护、计划生育、综合治理等有关指标，与各作业队都相应地签定了内部承包责任书和责任状，使全大队形成了各队、各组室都围绕目标运转并密切配合的有机整体。 作业一大队2000年度生产经营总目标 项目 采油厂合同指标 大队计划指标 增加值 上缴采油厂利润 436.8万元 600万元 +163.2万元 区块原油产量 221.0万吨 221.0万吨 完成合同指标 工资总额 1531.7万元 1681.7万元