实施以流程为导向的组织设计教材课程.ppt

* * Lines * * BJS-4305-05226-02-XX 实施以流程为导向的组织设计–讨论会 –中国移动通信集团北京， 2002年4月 BJS-4305-05226-02-XX 组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计 阶段 项目内容 阶段 一 项目启动 阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择 阶段 四 管理系统与主要业务流程设计 阶段 三 组织机构职责界定 核心业务流程设计 核心业务流程方案 报告体系及主要相关报表 省公司组织与职责界定 明确机构功能职责 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 考核指标 4 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 核心业务流程确定 明确企业核心业务流程 管理模式选择 确定适合实际的管理模式 省公司集分权确认 确定省公司与分公司之间的职责划分 1 2 3 主要业务管理流程设计 主要业务管理流程 相应的报告系统和相关表格 分公司职责界定 职责界定和功能定位 基本考核指标 分公司总经理、副总经理职责描述及要求 6 5 7 组织机构管理流程项目总体工作安排概览 BJS-4305-05226-02-XX 罗兰?贝格就中国移动通信行业的发展特征和趋势作了深入分析 行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广速度要求迅速提升 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段 中国移动通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求 BJS-4305-05226-02-XX 从移动通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的移动运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战 传统运营商 新的专业化公司 (按价值链) 新的专业化公司 (按客户群) 新的系统集成商 整合第三方网络及服务，给用户提供服务 增值服务提供商 网络公司及技术公司 接入服务供应商 客户服务公司 覆盖并拥有整个行业价值链 网络建设维护 增值服务 营销 客户服务 集团客户专业公司 个人客户专业公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备的核心能力要求 未来成功的移动通信运营商 强大且统一的品牌形象 低端用户 的有力渗透 速度，第一个推出新增值服务 便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理 广泛的联盟，内外部资源的有效整合 先进的网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持 速度，第一个推出新增值服务 企业客户的发展 BJS-4305-05226-02-XX 决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率 通信服务供应商 / 核心流程 销售及订单处理 计费及客户服务 客户关系管理 网络建设与维护 财务管理 人力资源管理 营销及品牌管理 产品管理及定价 资料来源：罗兰?贝格公司 BJS-4305-05226-02-XX 根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合河南移动的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则 针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度 强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理 对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对 针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度 设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标 强化价值链各环节的纵向管理 跨职能的项目管理 内外部资源整合的部门与机制建立 用户导向的组织设计 核心职能集中管理，适度访权 BJS-4305-05226-02-XX 并在充分讨论的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构 三种不同的管理模式对比 总部的核心职能 管理目标 公司与下属分公司的关系 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 操作管理型 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化