【组织绩效中的战略人力资源管理】.docVIP

组织绩效中的战略人力资源管理 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。战略人力资源管理其最大特征是将人力资源管理与战略目标相结合以组织战略目标为出发点系统地设计和实践人力资源开发和管理活动使之能够配合组织整体竞争策略和形势增强组织竞争力进而提升组织绩效。 一、战略人力资源管理是组织的核心能力 战略人力资源管理包含两个核心问题（1）企业组织是如何通过人力资源获取持续竞争优势的；（2）企业或组织是如何通过人力资源获取竞争优势的。人力资源优势主要来源于两个方面：一是人力资本优势， 二是人力整合过程优势。当组织获取了相对于竞争对手高技能水平和对组织高度认可的内圈核心和外圈核心时，组织就拥有了人力资本优势，而当组织雇员关系问题和协作问题解决过程能使企业运行更有效时，组织就获得了人力整合过程优势。在人力资本优势和人力整合过程优势的获取中，人力资源管理实践起着关键作用，人力资源优势最终依赖于相对于其竞争对手的组织内利益整合和雇员发展的质量。人力资本优势和人力整合过程优势是互动的。企业内外部环境要求企业拥有与之匹配的动态能力（即人力资本、社会资本和组织资本的智力资本）和包括知识创造、知识转移及知识整合的知识管理过程。这就内涵了资本、能力的获取与管理过程, 具有了价值性、稀缺性、难以模仿性及难以替代性，从而构成了企业的核心能力，成为获取持续竞争优势的根源。 战略人力资源管理由三个基本部分构成：（1）人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、酬劳与认可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动，同时又强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配，强调了系统性。( 2) 人力资本存量包括组织运作所需的知识、技能和能力，这些知识技能和能力必须符合战略目标。( 3) 人际关系和员工动机，包括心理契约、组织身份，它强调人的自由意愿及认知和感情。通过对战略人力资源管理的三大基本构成部分的运作将直接作用于组织核心能力的三个层面，即组织文化力、组织学习力和组织创新力的形成。杰克·韦尔奇美国通用电气公司原CEO用人的条件是：关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历，看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到最充分的表现。公司的最高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。这份报告最迷人的地方在于成就分析，一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备，长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。在会议的进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册，包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员，他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解，他说：“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者：不论在那一个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力，而不是那种使人懈怠、失望，只会控制人的管理者。”一个小型团队与中国广州的承包商合作，生产一款突破性产品。团队中有一名翻译、一名设计会议协调人、一名掌握必要技术知识的工程专家，当然，还有一名来自高管层的代表，负责确保团队的大胆设计与公司的战略路线图相一致。他们必须在两个季度之内交付产品。每个人都会尽自己最大的努力去工作，同时确保自己的贡献得到认可。现在，设想有人能讲一口流利的粤语，是个才华横溢的工程师，又具备出色的协调能力。这个人能随时与高层接触，在展示产品设计挑战和用两种语言讨论战略营销问题之间游刃有余，在协调人、合作者、设计师、技术顾问和战略联络人的角色之间切换自如，各个角色还可以互相