360度反馈评价教材课程.ppt

绩效考评与360度反馈;员工的困惑;经理的困惑;一、绩效考评;（二）绩效考评的目的;美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息 ;（三）绩效考评的方式 目标考评 自评 互评 上级考评 ;360绩效考核法的产生背景;一、360度反馈评价 1、定义：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合、全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。 ;2、360度反馈评价的基础;问题设置： 你认为在360度反馈评价中，那个测评主体的意见更重要，权重更大？;;;确立考评目标;补充：胜任能力模型;360绩效考核内容设计;360绩效考核内容设计（续）;4、360度反馈评价的优缺点 （1）优点 （1）多侧面的评价，信息更全面 （2）信息反馈有助于个人职业生涯发展 （3）基于胜任特征设计模型的有效性 （2）缺点 （1）实施复杂，成本较高 （2）能力设计模型的科学性 ;5、360度反馈评价的注意事项 （1）注意考核的实施前提 （2）选择合适的答卷人 （3）运用指导语提醒应注意的问题 （4）收卷时需提醒的问题 （5）调查全程的保密性 ;360度反馈评价案例 （1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。 公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结……最终不得不宣布终止。 （2）链接：开篇案例p129页;问题： 对比开篇案例中实施的360反馈评价和该公司实施360度反馈评价，发现问题在哪里？;问题一：缺乏具体目标——公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。 问题二：未做试点预测——公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。 　问题三：缺乏主要人员的参与——仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。问题四：沟通不足——在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。 问题五：保密工作疏忽——在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。 问题六：不明确谁“拥有”反馈信息——部分员工不知道有关反馈信息的归属问题——哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。 ;实例演示：怎样设计绩效考评文件;步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例） ;设计绩效考评标准（考什么）; 2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 第3步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）;第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第4