组织项目管理成熟度模型OPM3概论-予执行.docVIP

序言 1983年，美国项目管理学会（PMI）发布了它的第一份标准《道德规范、标准和资格鉴定特别报告（ESA）》。在过去的20年中，PMI通过制定和发布相关标准，一直致力于项目管理事业。 1987年，PMI发布了PMBOK?标准，这是《项目管理知识体系指南》（《PMBOK?指南》）1996版的先驱版本。《PMBOK?指南》2000版反映了PMI对其制定和发起制定的相关标准不断进行更新和支持。 2002年，PMI通过深入实践，扩大了标准所涉及的活动范围。这一年发布了《项目经理能力发展框架》。 《PMBOK?指南》和《项目经理能力发展框架》通过支持编撰一部通用词典，以及普遍接受的项目管理知识和实践的普及，促进了项目管理专业知识的发展。 在ESA报告发布20年后的今天，PMI自豪地宣布推出OPM3?——组织项目管理成熟度模型。OPM3的理念于1998年最早出现，旨在帮助组织将其战略阐释为连贯的和可预测的结果。 这一标准有三个关键要素： 1）知识（Knowledge）——描述组织的项目管理和组织的项目管理成熟度，解释他们为什么是重要的，以及如何识别项目管理的成熟度。 2）评估（Assessment）——提供了一个组织可以用来对其成熟度进行自我的评估方法、过程和程序。 3）改进（Improvement）——提供了组织从现有成熟度向更高成熟度转变的过程。改进要素使得OPM3明显区别于市场上流行的其他产品。 在推出其第一个组织标准之后，PMI相继完成了彼此关联的三个标准，一个涉及组织，一个涉及人，一个涉及项目，为成功实施项目管理提供了一个综合的互相促进的途径。 OPM3还是PMI所作出的制定能够促进全球项目管理实践绩优标准的承诺的另一个关键步骤。 Debbie L。O’Bray，CIM，PMI主席 前 言 组织项目管理成熟度模型（OPM3）很自然地属于项目管理学会（PMI）发布的标准系列。《PMBOK?指南》已成为具体项目事实上的管理标准，也成为了项目管理专业的选择基准。2002年发布的《项目经理能力发展框架》为有效培训和发展项目经理以及那些有志于成为项目经理的人们提供了一个标准。 下一步要做的工作是建立一个能够在组织水平上应用项目管理原则的标准。OPM3寻求建立一个能够使组织通过项目管理中的最佳实践来重新检验其战略目标实施活动的框架。本标准是这一主题的一份早期的综述——确认并组织数量众多的已普遍接受的和得到验证的项目管理实践，并提供评估与本标准所确认的最佳实践相对立的组织成熟度所需的一种方法。最后，根据这样一个评估结果，组织可以决定是否要制定改善的计划——以及如何实现这样的改进——来通过发展本标准确定的有关能力的更多内容来提高其成熟度。 如前所述，OPM3由3个关键要素组成：知识，提供本标准的内容；评估，提供与本标准进行比较的方法；改进，制定组织可能发生变化的步骤。与PMI的其他标准一样，OPM3无意于告诉用户要改善的内容或方法。它的意图仅仅是将本标准作为学习和自我检查的基础，以及使组织作出可能的变革决策。使用OPM3的有关从业人员和咨询人员可能有兴趣探索是否有进一步的可能来评估和管理评估中暗含的组织的变化。他们的工作将有助于进一步了解项目管理如何才能支持组织的战略取得显著的成绩。 OPM3在设计上是为组织、高级管理人员，以及那些从事项目管理活动的人员提供范围广大的益处。下面是其中的一部分： OPM3… ■ 增强战略规划与战略执行之间的联系，这样项目的结果就是可预测的、可靠的，而且与组织的成功协调一致和互相关联 ■ 通过成功的项目，确认可支持组织战略实施的最佳实践 ■ 确认组成这些最佳实践的特有能力，以及这些能力与最佳实践之间的依存关系 ■ 将最佳实践和有关能力不仅置于项目管理之中，还要置于项目系列管理和项目组合（Portfolio）管理的过程 ■ 提供一种能评估与已确定的最佳实践和能力相关的组织成熟度的方法 ■ 为组织在项目管理成熟度上取得改进提供基础 ■ 为将成熟度模型应用于组织的特定需要提供指导和灵活性 ■ 是基于《PMBOK?指南》这一项目管理的事实标准 ■ 运用了各行各业和各地的数百名项目管理从业人员和咨询人员的经验。 重要的一点是，必须记住OPM3正处于其首次公共发布阶段。组织项目管理和组织项目管理成熟度首次在PMI的标准中进行界定。此外，PMI已经开始了项目系列（program）和项目组合（portfolio）管理有关的讨论，并将这些内容假定为组织项目管理的重要组成部分。 本标准的制定，在一定时间内涉及到了数量众多、基础广泛的承诺和努力，这些将很自然地在项目管理界激发热情和参与。然而OPM3的大部分工作要涉及到探索诸多的未知领域，这一工作的结果可能以不同