罗兰贝格长安微车总体渠道策略和渠道调整方案教程.pptVIP

12-6-changan-x 贴身紧逼策略 在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略逐渐争取竞争对手的份额 贴身紧逼策略对销售一线组织的要求 争取渠道内的最大销售份额，最大限度地利用渠道的销售能力 人员的专业培训 推销技巧、产品卖点的专业设计 对企业忠诚、高昂的推销热情 与经销商有更好的关系 针对性的促销手段、工具、人员和技巧 在车辆投放、展场布置、样车管理、人员规范都要领先竞争对手 争取每一天每一周的销售优势 对零售市场必须快速反应 把竞争对手的份额一台台地涌出去 12-6-changan-x 商业资源最重要的组成部分是商业资金和商业销售能力，重庆长安2001年利用了1.2亿的商业资金约占总体资金的6.7% 商业销售能力 商业资金 商业服务 当地化优势 商业品牌 商业场地 商业资源 长安商业资金利用状况分析 方法 长安商业资金利用状况 全国2001年销售65万台，单台35000元 销售额为227.亿； 微车行业平均资金周转率为3.5次/年 投放量资金总额65亿 各厂家投放资金为47亿，其中长安占15亿 商业资金为65亿-47亿=18亿 8.3% 6.7% 南京长安1.5亿 重庆长安1.2亿 12-6-changan-x 微车行业整体利润水平不断下滑，行业内商业资金流失严重，但长安之星投放和高价值营销方式会给经销商带来新的利润增长点，为争取更多的商业资源创造新的机会 资金追随利润 高价值营销方式争取商业资金 商业 资金 资金 回 报率 高价值 营销方式 争取更多商业 资金支持 新的利润增长点相对高的 利润水平 高价值 客户培育 12-6-changan-x 通过多种管理手段、服务方式、资源投放提升经销商利润水平，有利于实现现款现货的无风险销售方式 提升客户的利润水平 合作方式/合作信心 市场管理/价格规范 销售服务/售后服务 商务政策/降价资源 广告资源 产品投放 高价值营销方式 针对性资源投放 吸纳资金实现现款现货的结算方式 12-6-changan-x 长安汽车直销专卖店的增值服务和完全服务型的定位 长安汽车直销专卖店定位 分析 因长安汽车是单一品牌的微车系列，故产品线窄 当集团化营销实现后，如长安奥拓、长安铃木、长安福特、南京长安等，可向A区迈进 专卖店尝试多种经营，高价格、高品牌、高服务的“三高”增值策略 完全服务型的零售定位 长安汽车专卖店 A D C B 价值增值 高 低 产品线 窄 宽 12-6-changan-x 直销专卖店通过高价格、高服务、高品牌成为地区长安汽车销售的领导者 区域内长安 汽车销售的 领导者 （渠道领袖） 直销专卖店 描述 以略高于当地经销商的价格销售，避免价格冲突 通过标准化管理、卖场建设树立长安汽车第一品牌的形象 价值链延伸和四位一体尝试 沉淀车型消化，新产品推广 高价格 高品牌 高服务 12-6-changan-x 直销专卖店还将成为长安营销系统微车价值链延伸经营的探索者，形成以整车销售为中心的多种经营的经营实体 价值链延伸经营，多分位支持整车销售 汽车金融 集团化营销 融资 配件销售 汽车保险 信息收集 服务/维修 整车销售 12-6-changan-x 罗兰.贝格建议通过长安销售展场的“六一工程”将渠道建设与品牌建设结合起来 提升渠道的 品牌价值 六一工程 一面长安汽车形象展牌 一种针对性的产品投放 一次服务营销活动 一个促销员 一套宣传条幅 一次促销活动 六一 工程 12-6-changan-x 长安还需建立直销网络管理和资源管理的安全预警机制，安全预警机制主要通过核心业务流程和设置雷区进行控制 雷区 核心业务流程 三人点设置 开票发货申请 降价使用 定期审计 不定期巡查 雷区 雷区 雷区 雷区 雷区 必须 通过 核心 流程 政策资源 资金管理 信用管理 … 盈亏管理 雷区 核心业务流程 12-6-changan-x 通过各种层次的专业培训，通过赛马的激励策略建立长安的营销精英团队 高中低各种层次的专业培训 赛马而非相马 更大的分理潜力 专业培训机制 “赛马式的激励策略” 短期内 人力资源 开发策略 高 中 低 市场策划 管理 业务流程 客户培育 客户关系 营销技巧 讨价还价 法律 首先以业绩为导向 通过培训、考核开发精英团队的管理潜力 摒弃“相马”的传统方法 提升 培训 淘汰 调整岗位 销售业绩 低 高 低 高 管理潜力 建立长安的营销精英团队 12-6-changan-x 有效的渠道管理是提升长安渠道价值的重要手段 渠道管理流程 资料来源: 罗兰?贝格 要求界定 开发/调整渠道结构 可行性研究 实施 渠道监督 销售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和标准等 按要求进行结构设计例如渠道的层次，包括所有权的层次 结构计划发展 根椐以下进行结构计划审核 合法性要求 成本有效性等