上海项目部上半年施工生产情况汇报材料2011.5.15.docVIP

上海项目部2011年上半年施工生产情况汇报材料 2011年上半年，在公司和公司党委的正确领导下，上海项目经理部全体员工紧紧围绕年初公司行政工作报告及公司党委工作报告精神，在项目管理及施工生产方面做了大量工作，也取得了一定成绩。现将项目部2011年上半年施工生产情况汇报如下： 一、项目部基本情况 上海项目经理部组建于2011年1月1日，上海项目部是原杭州盾构项目部圆满完成杭州地铁一号线19号盾构施工任务后整体搬迁至上海轨道交通12号线28标巨峰路-杨高北路经理部。公司及公司党委根据项目施工生产及项目管理的需要于2011年2月28日对项目领导班子及党支部委员进行调整。 1、项目部现有管理人员35人（领导班子3人，经理助理1人，工程部11人、机电部11人、物资部3人、安检部2人、财务部2人、综合办公室2人），食堂后勤服务人员4人，施工队人员52人。 2、大型设备10台（套）：日本三菱盾构机1台（套）；日本小松盾构机1台，32t龙门吊2台，10t 1台；20t电机车组2台,25 t电机车组2台，HZS350砼搅拌站1套。 3、项目部主要承担上海轨道交通12号线28标杨高北路-巨峰路区间隧道工程施工，区间上行线长约773.71m，下行线长约773.559m。以及其中的1个联络通道兼泵房等附属结构施工。 二、2011年上半年施工生产完成情况 上海项目部自2011年2月初建点以来，克服了施工场地小，周转材料多，场地存放不下等不良因素，3月中旬施工、生活场地平面布置基本结束，3月20日上行线三菱盾构机主体和后配套完成组装，3月28日下行线小松盾构机主体和后配套完成组装，区间下行线原计划4月15日便具备始发条件，但受高压电影响，施工进度一度滞后，高压电于4月25日方才接通，下行线盾构推迟至5月6日方才始发。下一步计划上行线盾构始发验收和下行线百环验收一起完成，由于小松盾构机未按计划进场和高压电未及时通到工地的影响，现工期比计划要滞后，项目部每晚召开碰头会，合理组织施工生产，确保安全质量的同时，提高施工进度，确保计划的完成。 三、质量重点、难点控制 1. 本区间盾构接收端头井洞门中心间距仅9m,盾构进洞存在一定风险，安全、质量较难控制。 2. 在城市主干道下方掘进施工，车流量大，道路下方有大量管线，控制难度较大。 3、巨峰路站～杨高北路站盾构区间从杨高北路站出发，沿巨峰路下方前行，巨峰路两侧多为大型居住区且隧道上方存在大量的管线，且隧道埋深较浅，沿线地表及管线沉降（隆起）控制难度增大。 质量控制是施工的灵魂，项目部按照各项质量管理制度要求，本着打造精品工程。工程部作为工程质量主责部门，为履行好职责，安排2名主管技术员，进行跟班作业，负责监控盾构机掘进姿态、管片贴片拼装质量、督查管片螺栓复紧、处理当班其它技术问题，做好当班施工记录，并协助专职质检员搞好质量监查工作。专职质检员随时进行质量抽查，发现问题及时提出整改要求并通报项目领导。从而在保证生产进度的同时，保证了工程质量。 四、机械设备管理 对于盾构施工工程来说，机械设备的完好率直接决定着工程进度和成本效益，面对盾构设备老化实际情况、如何让设备高效运转，我们主要抓以下几方面工作： 1、加强机械设备尤其是盾构机的巡检和维修工作，按照日检、月检、周检相结合的原则，明确检查内容和检查标准，发现存在的问题，及时组织修理，对存在的较大的故障隐患制定维修计划，安排维修人员在规定的时间内完成修理。 2、认真落实定人定机管理制度和交接班管理制度，保障机械设备的使用责任到人。 3、坚持特种设备持证上岗制度，如门式起重机，电瓶车、机修、电工、电气焊，等特种作业持证上岗率100％。 4、强化施工用电管理，严格执行三相五线制，一机一闸一漏，接地接零保护措施并用的方式。 五、责任成本控制 成本是企业的生命之源，?项目成本管理是整个项目管理的出发点和落脚点。本着开源节流、量入为出的原则，项目部依托“架子队”的管理模式，以往盾构组装、解体、调头、调试验收等外包项目，现在由项目部独立进行完成。同时，加强了物资管理，完善了物资采购、领用、周转料、劳动防护用品的管理制度，严把材料关，以降低施工成本。第一通过大规模的市场调研、市场分析，通过招投标的形式确立相应规模较大、信誉度较高的几家供应商，通过货比三家、比质量和服务来确定最终供货商。这样就能确保货物质量和供货时间性的保障。第二建立严格的物资验收、发放制度：物资验收是确保施工工程质量的第一道关，只有建立严格的物资收发制度，才能杜绝不合格产品的流入、才能更好的保证物资使用，也是工完料尽的最好保障。第三保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；第四合理组织好施工班组施工生产，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。第五定期进行物资核算与成本分析根据现场的施工进度，项目部每月对施工