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老式管理模式如何扼杀团队工作文化 编者按 ： 查德·佩里（Chad Perry）是一位经验丰富的销售部门主管，现任 Motivosity 销售副总裁。Motivosity 是一个基于云计算的奖励和认同平台，帮助企业客户提升员工参与性、留存率和工作效率。 在我职业生涯的早期，与一位高管的会面给我留下了深刻的印象，现在想起来就好像是昨天刚刚发生的事情一样。那是我们第一次以经理和员工的身份进行会面。在我们之间的谈话快到 5 分钟的时候，他突然语气尖锐地插了一句：“等一下，你的椅子是不是比我的高啊？” 谈话就此被打断，我们随即换了椅子，因为“员工的椅子不能高于老板的。” 我没有开玩笑。 时光匆匆，几年后，我第一次对一位前来应聘的“千禧一代”的员工进行面试。他很固执，没有耐心，但具备相应的条件，渴望进步并希望保持互动。 说真的，我记得，我一度认为这个孩子比 Giga Pet（谷歌上可以查到）还差劲。上天知道，为了珍惜有限的生命，我是不会养一个电子宠物的。 当时，我面临着两个选择：是用老式的管理模式（我曾经遭受过的模式）来扼杀掉他青春的激情呢，还是思考一下如何采纳他的工作态度和世界观（它们在很多不同的层面上是正确且新鲜的）呢？ 我知道美国很多高管都面临着这样两难的窘境。根据美国劳工统计局的 调查数据 ，美国企业首席执行官们大多是婴儿潮时期出生的人（Baby Boomers），中层管理者也主要是在 20 世纪 60 年代中期至 70 年代末出生的一群人（Gen-Xers）。这就意味着他们思考的是如何在我们的组织中管理和同化千禧一代的年轻人，在这方面他们会花大量的时间和精力。 我们现在需要做的是，想一想如何用他们的思维方式来同化我们。这不仅是因为他们是员工中的最大群体，而且还因为他们在很多事情上的思维方式是正确的。 我本人很明白，在管理千禧一代年轻人的过程中，我学到了很多东西。也就是说，我不得不放弃了那些长期僵化的理念，因为这些理念是错的，对工作文化带来了非常不利的影响。 不再是房间中最聪明的领导者 我记得，一位千禧一代的女员工在有高管参加的集体讨论会上曾失望地问道：“这究竟是干什么呢？！”——这也是她第一次参加这样的会议。 虽然这的确是一次集体讨论会，欢迎参加者提出各种奇思妙想，但我们知道，如果你胆敢不同意房间中那位高管的意见，那么你的看法将会遭受长达数个小时的拷问和质疑。除了这种过去常见的虚张声势外，没有其他事情会让千禧一代人感到如此的愤怒。 这是因为，他们一开始对自己的智商和创意充满信心。他们始终对一个事实引以为傲，即他们是所有几代人中受教育程度最高的工作者——拥有大学学历的比例比年龄更大的同事们高出近 10%。 虽然他们并不一定是在独揽功劳（另一个让年轻人不满的老式管理方式），但他们确实在寻求获得一种领导力和文化，可以捕捉、培育好的创意，让公众认识到这些创意的价值——而不仅仅是管理层的创意。 我与你不一样！ 在走上管理岗位的最初几年，我记得一位阅历丰富的高管在大厅里找到我。他想要为我新近招募的一个人才向我道贺。他告诉我，我应该为这个新人感到骄傲，也应该对管理团队可以远远发现“佩里招聘的人才”而感到骄傲。 这番话在当时只是奉承之语。我的意思是说，我完成了他们交给我的任务：找到一个像我一样走路、说话和行动的人。当然，事后想起来，我并不是在打造一种文化，而是在仿效别人的做法。我创建了一个能做事情且干得不错的组织，这是事实，但并不是那种重视个人想法和贡献的文化。 对于千禧一代人来说，他们永远不会人浮于事。他们重视个性。他们想要探究事物的“原因”，而不是“过程”。相比待遇和责任，他们更珍视 有意义的工作 。 当你将事情搞砸的时候，我会让你知道的 我曾经与这样一位主管共过事，无论我做的多么好，我永远都听不到他一句赞美。毫不夸张地说，好几个月都听不到他的赞美。但让我告诉你吧，一旦我将事情搞砸，那么耳朵边永远都别想清静。 当我向他提出这个问题时，他的回答是让我继续做好本职工作。他会让我知道，我是否搞砸了事情，以及何时搞砸的事情。 这种管理风格会让千禧一代人不知所措。他们是寻求获得即时反馈和即时指导的一代人。他们知道真诚的反省可以让自己变得更优秀。 虽然令人感到不舒服，但属于婴儿潮一代和“X 一代”的公司领导层并不会不断提供反馈————无论反馈建议是好是坏——这让他们处于疏远最大员工群体的危险中。 付出的艰辛应该获得承认 直到几个月前，我才想起来应该对自己走过的漫长道路抱着感恩的态度。就像所有在一年即将结束时的销售团队一样，大家都在全力以赴。销售团队付出的努力和承诺一如既往，这种努力也令人难以置信。 尽管取得了一定的成功，但同样也意味着更多的成功是有可能实现的。过不了多久，我们就会将我们所取得的一点点成绩完全遗忘，只记得我们曾经说过的一句话：“我