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服务站经营管理; 通过本课程学习，服务站经理必要掌握的 汽车售后运营标准与管理技巧，重点如下： 服务运营与分析 服务营收与获利提升的具体作法 售后业务的目标管理 服务站日常管理工作与效率的提升 服务站现场作业管理;课程大纲;单元一 售后服务市场与发展 ;中国汽车保有量与售后市场规模;汽车售后业务内容;汽车及维修行业人才的需求;营利倍增的行业;4S店的主要竟争者;结论;单元二 服务经理的职责 ;售后服务部定位;服务经理职责;应该管些什么？;服务管理;营运管理;鱼骨图;售后服务部经理岗位职责;单元三 售后服务业务管理 ;管理指标定义;总进厂台数 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和 保养台次： 在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和 一般维修台次： 在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和 钣喷台次 在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和;保修台次 在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和 一次修复台次 在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和;一般维修收入： 在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和 定期保养收入： 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和 保修收入： 在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和 钣喷收入： 在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和;预约车辆收入： 在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和 返修损失： 在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和 ;收费工时 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用 不收费工时 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用 生产工时 车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和;非生产工时 车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间 可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和 其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时 总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和;你在售后服务业务的;;哪些是你的KPI？;? KPI 反映公司及其员工的绩效高低;如何测量KPI ?;以获利为导向;反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养服务;在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比;关键绩效指标;KPI分析参考一览表;KPI内容;KPI分析与问题对策 ;KPI分析与问题对策 ;KPI分析与问题对策 ;定期保养实施率分析;;单元四 目标管理 ;SMART原则;SMART原则;例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%;目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。;营业目标的设定：营业额＝进厂台数 x 车单价 营业目标的设定步骤： 预估出进厂台数 市场保有量 新车销售目标 客户维修频率;预估合理的车单价 同城市中其他服务站的车单价 同城市中其他服务站的历史数据 同城市中其他竞争对手的车单价 全国服务站的平均车单价 服务站自身的历史数据;考量变数 工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿） 人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度） 工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅） 季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量） 客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）;目标达成统计 单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权 单日实际额：营业当日的结帐全额 单日达成率： 月达成率：;单元五 损益平衡分析 ;固定成本（Fixed cost）;变动成本（Variable cost）;损益平衡分析;利润计算;盈亏临界(损益平衡)点 ;损益平衡点;损益平衡点的收入;因素变动分析;损益平衡图;损益平衡图;利润计划;客户保持率与企业利润的关系;顾客误解了“定时定程”的含义 顾客忘记了（未接到通知） 有投诉事件未得到满意答复 客户忠诚度不足 未得到满意的服务;顾客流失的原因分析;对已流失的： 收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户特征，今后策略。;服务热诚 地点便利 专业的技师 指定的服务站 提供可靠服务 服务快捷 过去的习惯 亲友的推荐 ;成本的构成分析;单元六 日常作业管理 ;为什么要做工单分析？ 因为它能评核： 服务顾问的销售能力 车间的效率 备件的供应能力;每日必须完成 预定交车时间是否有延迟 车单价是否合理