职业生涯相关规划-著名外企的人力资源资料.pptVIP

职业生涯规划;一、基本原理 二、员工职业生涯规划与管理 三、案例分析;职业生涯规划的概念;;不做职业规划的职场危机;企业的动机;人才成长的五级模型;个人业 绩;职业发展规划中主管和个人的责任;职业规划中员工的权利和义务;一、建立正确的心态;二、选择学习的领域;三、善用学习渠道;四、采取有效的方法;五、突破思考盲点;探索期（正式工作前） 职业前期（工作3~5年） 职业中期（30~50岁） 职业成熟期（50~65岁甚至更晚）;职业前期：专业工作技能、知识、自我管理能力 职业中期：更新技能、态度 指导（管理）他人的能力 开发新的工作兴趣、跨业学习 职业成熟期：了解新信息、观念;复合型企业管理者;职业生涯的五种方向;定期检讨生涯现况; 积极进取、与公司协调发展 进行生涯规划相关训练 把握各种学习和训练机会 跨专业学习，开创新机 多与有经验的人请教生涯经验 利用各种生涯工具(生涯目标行动表,生涯问题对策表);企业对职工职业生涯的规划与管理;对员工生涯规划设计步骤; 公司与员工计划一定要一致 不做任何口头承诺，但要明确指出弱点所在 直接主管责任重大 人力资源部与所在部门同为责任部门， 但关键在员工本人 持续的评估与反馈应该形成制度和学习的风气;（2）水平式; 提供信息和制度 信息方面：岗位说明书、人才需求状况 制度方面：规定不同职位的学习课程 内部轮调制度…… 创造环境和效率 大量的培训机会 灵活的竞争机制 双向交流、岗位轮调 致力于培养职业经理阶层 注重效果和提高 对生涯发展状况持续讨论、追踪效果;如何确定员工的职业发展规划;优势 1、 2、 3、 利用优势和机会;培 养 员 工;“培养”与许多要素相关;两种指导方式;究竟对部下了解多少？;领导容易犯的5种错误;全面推行十条“在职辅导” 一、各级领导在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。 二、领导对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差??? 三、领导对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）。 四、各级职员应当积极主动地与自己的领导进行工作沟通交流，不能盲目服从。 五、领导对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。 六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。 七、领导必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求； 八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。 九、下属可对领导的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到领导工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。 十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。;轮岗制度可使员工接触各方面的工作，为担当全面管理或技术工作做基础。;聘 谁;现以我公司一名新入职辅助工（辅A）为例，其最终的晋升目标为管理通道的高层管理者。 辅A进入公司后，对本人进行相应的测试并针对工作情况，进行能力开发的需求及测评工作，职业生涯规划由临近级别开始，阶段过后可根据实际情况进行调整。; 辅A的职业规划表;生涯规划实施 员工发展培训体系;;感谢小C，wowoh，随风而动，我的战略，sunny等人对我们工作的支持。;有 志 者 事 竟 成;探索期（正式工作前）;立业阶段 描述：学会自己做事、被同事接受、获得成功和失败的事例 任务：工作的挑战性、在某个领域形成技能、开发创造力和革新精神 要求：学会面对失败、处理混乱和竞争、 处理工作家庭的冲突、学习自立 ;描述：个人绩效可能提高、也可能不变或降低 任务：技术更新、培训和指导的能力 转入需要新技能的新工作、开发更广阔的工作视野 要求：表达中年的感受、重新思考自我与工作、家庭、社区的关系，减少陶醉 ;描述：中期继续发展者可以安然处之，职业生涯开发停滞或衰退者将面临困境 任务：计划退休、从权力转向咨询角色,确认和培养继承人、从事公司以外的活动 要求：看到自己的工作成为别人的平台,支持和咨询、在公司外部的活动中找到自我的统一 ;持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管