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其它注意事项 不要被应聘者的简历牵着走 避免提问封闭式的问题、注意追问 不要事先描述需聘岗位的具体工作内容 不要将自己的想法强加于人，例如“你的意思是不是······” 4. 一次有效的面试 其它注意事项 不要在应聘者做得不好的地方大谈自己的意见 不要和应聘者就某一观点争论 维护应聘者的自尊心 4. 一次有效的面试 面试决策 容易出现的错误 以好感为基础（同志效应与互补效应） 让应聘者确定标准（矮子里拔高个） 思维定势 光环效应 最好的就是最合适的 4. 一次有效的面试 面试决策 以面试标准作为决策依据，是避免上述错误的唯一有效措施。同时注意： 重要性原则： 各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则： 最近的行为最能说明将来的行为 4. 一次有效的面试 面试决策 一致性原则： 前后的信息应该一致，注意“偶然信息”、“三位一体” 全面性原则： 从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响 4. 一次有效的面试 1、开场先自我介绍并介绍课程的来历。 2、在开始讲课之前先挂一张纸在这里，这是我们前期做需求调研时各位提出的对此次培训的期望，这些期望是否能通过今天的培训满足，我们讲完课再说。OK！现在进入正题。 （1）讲解为辅，注重专业性和系统性，注重练习。 （2）各平台的人力资源工作，特别是面试工作方面，能够取得突破性进展。 （3）模拟技巧训练和场景训练。 (4)在面试者举止、用语等方面稍加规范——因为在某种意义上，也反映或影响着公司形象。 （5）完善面试流程，使面试工作更专业化、规范化。 （6）注重培养面试者的招聘专业性，使面试者都能成为专家。 （7）掌握专业的面试技巧，提高面试识别能力。 （8）实战演练、案例分析；训后评估，参与今后的面试工作。 0、把这个图画在白板上。 1、（首先引出两个重叠的圆圈然后接下列说明） 2、大家考虑一下重叠部分的含义？（按下按钮引出说明） 3、岗位职责与任职资格在面试中又有什么含义？（按下按钮引出说明） 4、面试标准贯穿面试的始末，它的意义是什么？如何确定？ 5、最初我们做培训需求调查时有人提出 （1）“当人力资源面试者与业务部门面试者意见分歧时，很难沟通，大家思考问题的角度不一样” （2 ）“人力资源的面试缺乏说服力” 面试标准是由用人部门制定的，如果所有面试者的面试结果都是基于面试标准的，那么就不存在哪个面试者的面试结果更具说服力或不同的面试者无法沟通的问题，所以面试标准的意义是：（引出下一篇） 1、5W1H是对“为、在、做”的细化，各个单词的含义是： 为什么——工作的目的 用谁工作、为谁工作——工作权限及工作中与组织内外的他人的关连关系 何时——工作时间 何地——工作地点 做什么——工作职责 如何做——工作方法 这个法则可以指导我们比较准确的进行岗位描述。 2、刚才提到了三个词：岗位描述、任职资格、面试标准，这三者之间是什么关系？（引出下一篇） 任职资格中提到知识技能、工作经验、素质，接下来我们详细阐述一下这三者的含义 1、此时可以画出冰山图来说明，露在冰山表面的是工作经验，水面下第一层是知识技能，第二层是素质。 例如：某IT公司要招聘CFO要求他（她）：（1）至少有300人以上规模的IT企业的1-2年CFO的工作经验； （2）具备全面掌握组织财务结构的能力，熟练掌握相关财务知识； （3）具备与CEO的合作能力；具备对CEO的影响力，具备卓越的战略思维能力与前瞻性。 2、我们已经讲过了5W1H、岗位描述、任职资格、面试标准、知识技能、工作经验、素质的含义，现在我们来做一个练习（附录一） （此练习可以分两个小组来做，结束后由代表阐述结果） 讲完这个定义以后我们来做一个练习（附录六）； 关于F、P的引入解释是从统计学的意义上讲，选取的样本越具代表性，就越能较准确的推断结果，所以我们尽量避免选取小概率事件。 STAR技巧是告诉各位面试提问时要注意追问，追问的目的是三个： （1）理解应聘者采取行动的原因。 （2）理解应聘者是如何行动的（而不是为了获得正确的答案，所以在面试期间暂时不要下是非结论。）；这些行为是否是在总结以前经验的基础上实施的。（例如面试者提问“您是否从那次经历中学到什么？”不如改为“根据您从这种情形中获得的经验，后来您又是怎样采取不同的行动的”更有效。） （3）理解应聘者行为的结果。 （3）如何因某种经历而发生行为上的变化 所以STAR有三要素（引出下一篇） 如果面试者按照STAR技巧提问后应聘者的回答不完整或者不真实该怎么办？（引出下一篇） 讲完以后请大家看附录七 电话面试成立的条件是：采用EBEI的面试方法。 情境模拟成立的条件是：采用EBEI面试方法 关于明确的面试标准、规范的面试流程、面试队伍是有效面试的基础的详细说明见附录九 如果