高层管理研究报告58 麦肯锡破解问题术 作正面管理者.docVIP

●重点阅读 1 麦肯锡的破题术 1 附文：麦肯锡拆解问题的5大利器 4 做正面思考者 6 突破许可困境 10 ●重点阅读 麦肯锡的破题术 企业通常是在碰上了内部无法解决的问题时，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的帮助。但是，身处竞争及激变的时代，无论是企业或个人所遭遇的问题，只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织将永远停滞不前。在日常生活和工作中，我们碰到的问题，或许不像全球最具声望的顾问公司麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习，以同样的逻辑思维，来面对每一个问题；试着将麦肯锡口中的“客户”，换成自身所处的组织，通过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式和流程，开发、培养自己的顾问力！ 曾在麦肯锡公司任职20余年的管理大师大前研一，将顾问公司的工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，提供对策，然后再对委托的企业进行提案。他又以幽默的口吻说，“顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力”。 长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。据业内人士介绍，麦肯锡的顾问，常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出“首日答案”（Day 1 Answer）。在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出解决问题的初步假设及方向。 解决问题当然不能仅凭一时的想法。但是，如果麦肯锡的顾问可以在“第一天就提出答案”，或是在“第一次会议时，就将问题解决”，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就一套有系统的方法及步骤。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？ 第一步：界定问题（problem definition） 麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考虑或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时程内得到答案？客户所需的答案必须精准到什么程度等等。 《专业主义：麦肯锡的成功之道》（The McKinsey Way）一书作者伊森·雷索指出，“在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。”因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份“问题陈述”（problem statement）。最重要的是，要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。 第二步：建立问题的架构（problem structuring） 在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下，所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。 第三步：排定优先顺序（prioritization） 任何委托麦肯锡协助的公司高阶主管都会说：“时间宝贵。”—方面是时间紧迫，另—方面则是“麦肯锡顾问的价码真的很贵”。因此，麦肯锡发展了许多技巧，协助团队快速将原始资料转化为具有实用价值的建议。 然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉“较不关键的议题”。 例如，在考虑是否有机会提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能增加收益或降低成本的做法，但是在加入了“对于财务表现的实际影响”及“执行的难易”这两个判断标准之后，就可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。 第四步：议题分析（issue analysis） 在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以佐证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业非做不可，而且可以得出最多有力证据，是非常重要的。 一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常通过实地访谈方式，汲取重要资讯。资讯的来源固然很多，但关键仍在于资讯的相关性、品质及正确性上。 至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规划内容的详尽程度有关。伊森·雷索指出，一份完善详尽的工作规划，必