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咨询行业成本核算 ? 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000万元，这是一个相当惊人的数字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。 　　也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。　　 　　犹如“多收了三五斗”中所述，大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 　　价值悖论 　　我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。　　 　　客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。　　 　　在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。　　 　　各类成本量化分析　　 　　为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。　　 　　从成本模型说起　　 　　我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。　　 　　萌芽阶段，3个月 企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。　　 　　选型阶段，3个月 公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提供了解决方案，并分别进行了1～2次方案讲解。　　 　　招标阶段，1个月 共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。　　 　　项目实施：最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。　　 　　项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：　　 　　A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。”　　 　　B公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。”　　 　　这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择，或许结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。　　 　　类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。　　 　　咨询行业真的暴利？　　 　　在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。　　 　　从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000元 /人?天不等的不菲收费是业内普遍的