5W1H_分析法与5W分析法培训全解[精品].ppt

What (对象) Why (目的) Where (场所) When (时间) Who (人员) How (方法) * 在1948年被美国人哈罗德“D”拉斯韦尔在一篇题为《传播在社会中的结构与功能》文章中总结为新闻的“5W”模式（也翻译为：谁（who）?说什么（what）?对谁（whom）说？通过什么渠道（which channel）?取得什么效果（what effect）?），因为这个5W模式简洁而清晰，遂成为传播经典，在新闻传播学中取得了不可撼动的基础地位。《大众传播模式论》一书这样评价：时至今日，拉斯韦尔模式仍是引导人们传播过程的一种方便的综合性方法。虽然有许多人试图发展或者推翻这个模式，但多数情况下怕是离不开它。 * 后来不知道在什么时候，这个新闻5W模式被引入管理课程中，成为一种通行的管理方法，或者说成为一种常规性管理工具——被称为“5W1H”分析法，并发展出丰富多彩的应用版本。 比较通行的说法是： 1 W——What， 任务的目标是什么？ 2 W——Why， 任务的目的是什么？ 3 W——When，任务的时间要求是什么？ 4 W——Who， 任务的参与人员有谁？ 5 W——Where，任务执行的地点在那里？ 1 H——How， 我清楚如何做吗？ * 5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见List 01： * List 01 * 对象 （Ｗｈａｔ） 　　公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的什么产品。 场所 （ｗｈｅｒｅ） 　　生产是在哪里做的？为什么偏偏要在这个地方做？换个地方行不行？到底应该在什么地方做？这是选择工作场所应该考虑的。 时间和程序 （ｗｈｅｎ） 　　例如现在这个工序或者零部件是在什么时候做的？为什么要在这个时候做？能不能在其他时候做？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间做？ 人员 （ｗｈｏ） 　　现在这个事情是谁在做？为什么要让他做？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。 手段 （ｈｏｗ） 　　手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样做的？为什么用这种方法来做？有没有别的方法可以做？到底应该怎么做？有时候方法一改，全局就会改变。 * 随着时代的发展，和社会经济的影响，5W1H也跟着发展了。要求，工作任务的下达者要用5W1H来规范自己的指令，工作任务的接受者要用5W1H来向上司确认共识，并用5W1H来与上司探讨明确衡量完成任务的标准。 后来，也有人把5W1H说成了5W2H，分4个层次，28个问题项来分析解决问题。具体见List 02: * List 02 * 把5W1H应用于个人求职 Who(我是怎样一个人)?What(我应该做什么工作)？Why(我为什么做这份工作）?Where(我要在怎样的环境里工作）?How(我应该怎样去工作）?When(是不是考虑我的职业规划了）? * 把5W1H应用于市场研究 Who(谁买)？Why(为什么买)？Where(在何处买/使用)？When(何时买)？What(习惯什么品牌)？How(如何买,买多少)？通过5W1H描绘，可以把消费者购买行为的轮廓呈现出来。 * 把5W1H应用本公司 Who(公司的客户是谁)？ What(生产的产品是什么)？ Why(为什么生产这种产品)？Where(在何处生产)？When(何时生产)？How(怎样生产)？。 * 5W 分析法（WHY-WHY分析法，Why-Why analysis，五五法，5WHY,5W) * 什么为什么-为什么分析法？　　为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”)。 * 　1)案例：大野耐一运用5个“为什么”分析 　　丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 　　有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 　　一问：“为什么机器停了?” 　　答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”