2011年4月某集团绩效管理体系知识培训(讲义)推荐.ppt

* 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 绩效管理与绩效考核 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 绩效管理的过程及两类循环： ≠ 绩效管理 绩效考核 * 员工绩效管理的五项基本原则 员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 需要 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 挂 钩 * 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 公司高管层 企业战略目标、经营计划、激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定，考核的组织 各级管理者 考核指标的确定，考核标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等） * 绩效目标设定 * 目标设定依据 1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长 指标来源 营销收入 营销成本 会计报告及时性 资金融通的及时性 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率 举例 通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司战略的影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力 说明 * 指标来源 举例 说明 5 、流程 6、短期重点指标 7、集体指标 8、防范性指标 确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 协调开通及时率 市场响应及时率 话务量增长 用户数增长 净营运资产贡献率 重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产 目标设定依据 *  1、外部导向法——标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆基准法示例 绩效目标设计的思路 美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。 * 2. 内部导向法——成功关键法 企业战略确定 业务价值树分析 关键成功领域分析（KRA/CSF) 关键业绩指标 KPI的确定 绩效目标设计的思路 * 3. 历史数据法 Historically based targets 将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。 优势：易于实施，故最常用 劣势：忽视与外部竞争对手的对比 绩效目标设计的思路 * 关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” * * 绩效合约示例 受约人姓名 发约人1 姓名 部门 岗位 岗位 签名 合约有效期 发约人2 姓名 受约人签名 岗位 受约日期 签名 关键业绩领域 关键业绩指标 权重 目标值 实际值 差异率 评估分 工作要项 要项名称 权重 目标 实际达成 差异率 评估分 综合计分 目标值 差异分析： 实际值 差异 * 绩效监控 * KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键 战略规划 考核结果用于分配和激励 绩效监控 绩效考核 经营管理目标与计划 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与KPI指标 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。 * 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、