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中国企业战略特征和战略实务 战略概念的结论—— 中国企业战略的特殊性 不同文化背景,战略观念不同； 中国市场经济时间短； 没有现成的经验； 不能搞完全舶来。 二、战略管理主要内容 综合战略管理模型 基本公司战略类型 竞争战略类型 1、三种基本战略 2、进攻与防御 战略分析与选择工具 发达国家企业的战略思维 法制优势 文化优势 执行优势 科技优势 大企业也犯错：04年十大品牌缩水 德隆癌变：资本窟窿 “巨能钙”中毒：双氧水事件 健力宝中风：高层角斗，巨额债务 “三九”溃疡：战略失误 “东航”空难：包头空难，服务欠佳 “伊利”雪崩：掌门被拘 “创维”霜降：战略层犯罪 “新东方”抽筋：高层角斗 “娃哈哈”哭脸：进军日化遭质疑 “海尔”感冒：战略受损，产权遭质疑 大企业也犯错：2004年在华四大国际缩水品牌 “三菱”失信：隐瞒质量问题 “耐克”无赖：侮辱广告 “立邦”掉“漆”：侮辱广告 “宝马”失蹄：售后太差 05年： 苏丹红、含氟超标等 雀巢：含碘超标 五、中国企业的战略与执行力 企业执行力的十项思考 思考之一 执行力为什么是企业成长的关键 △、为什么—— 理想不能转为现实 科学目标不能变成目标的结果 好方案不能变成实际绩效 好知识成果不能变成现实产品 豪华阵容不能成为合力 大规模投入没有同等比例回报 激励约束不能变成真正工作动力 完善的制度不能变成生产效率保证 企业●个人●组织 思考之二—执行的核心要素 思考之三——如何培养健康的执行心态员工态度是价值观、情绪的外化成功的程度决定于信念程度六种执行心态 思考之四：如何充分利用执行工具 势能、矛盾、杠杆、桥梁 思考之五：如何扮演执行角色既是管理者，又是执行者 思考之六：如何构建有效的执行流程 为达成预想目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。 战略设计→阶段目标→执行→达成目标。 → 执行流程 思考之七：六大科学的执行原理剖析 是出牌规则 复杂执行的突破点 平衡动态的艺术规律 不能机械照搬 思考之八：如何辨认执行的误区 李汉生、吴士宏在北大方正、TCL的滑铁卢。 世界改变你，还是你改变世界。 职业经理人：能力、人格、道德缺陷。 执行力误区。 思考之九：如何进行有效的执行评估 马克·吐温： 不是因为你不了解的东西对你造成伤害，而是你了解的东西实际并非如此。 执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。 过程/行为评估： 对战略、计划、策略执行过程的效力测度； 绩效/产出评估； 评估目标造成的程度和执行业绩取得的成就。 三大评估要义：确立标尺，精确刻度，保持刚性。 思考之十：如何构建执行力组织 学习系统思考的三个层次 结构影响行为。 钟摆原理。 杠杆点原理。 系统基础。 模拟。 演练 精髓 原理 整体感。 一体感。 修炼三个境界的特征 新的认知 和语言能力 见所未见 使用新语言 可能开始转变行为 新的行动法则 融合贯通 新的价值、假设 和行为法则 第一阶段（演练） 第三阶段（精髓） 第二阶段（原理） 产生新的稳定的价值观 将价值、假设、行为融会贯通 动摇旧假设 建立新假设 新法则—压力—怀疑 超越办公室政治 政治化环境的典型表现形式： “是谁”比“是什么”更重要 揽权者常滥权 私利是人们唯一的行为动机 超越办公室政治（续） 对付政治环境的策略： 开放：公开和真诚谈论重要课题，警惕“开放的封闭” 另一个假设 重拾人类基本价值 公开 真诚 参与式开放：向外沟通，向谁说话 反思式开放：反观自照 推崇私利之上的整体感，聆听彼此愿景 如诚实，绝对诚实 以反思结束政治游戏 为自己的决定辩护到底 老实招出你真正的意图吧 开放与系统思考 复杂的问题原来并没有绝对正确的答案： 使用新语言平衡工作与家庭责任；全球饥饿的成因模式。 近似值与理性追求。 知道答案的错觉：五大城市的促销。收敛性与发散性。 发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。 开放的真义：彼此全心而无条件地为对方所希望达到的“自我实现”而奉献。 真正的自由：非摆脱束缚而是创造真心之所向。 大墙的启事 无为而为的有机管理 命运操纵在谁的手中：学习型组织“以地方为主的扁平式组织”。 透过学习来控制：1、“在控制之中”的错觉。 2、不能放弃控制。 必须是愿景的一部分：1、以“地方为主”是愿