企业战略与风险管理案例.docxVIP

一、　中国一家名不见经传的民营企业腾中重工机械有限公司，在美国通用申请破产后两天，宣布有意购买旗下知名越野车品牌悍马。　腾中机械将以“3亿美元左右的价格，购买悍马的品牌、技术、研发、生产线和营销网络。”　腾中重工所得利益（估计）　1、腾中重工将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍。　2、腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。　3、腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。　4、腾中重工的业务领域将进一步拓展至高端越野车行业，同时此交易也将有效促进悍马在美国及全球市场的发展。　通用汽车所得利益（估计）　1、逾3，000多个在美的就业机会得以保留　2、将继续维持其于美国的总部及营运，并由现有的管理团队管理。　公司介绍：　四川腾中重工机械有限公司原为四川腾中机械设备制造有限公司，成立于2005年1月。四川腾中重工机械有限公司自2005年成立以来通过一系列成功的兼并收购迅速拓展业务领域，现已发展成为一个在全国各地拥有众多销售和服务中心，涉足特种车辆、道桥构件、建筑机械、新能源、石化设备产业的现代重工企业。　通用悍马：　通用1999年从生产悍马的AM General公司得到了悍马的商标使用权和生产权。由于车体过重，悍马车是不折不扣的“油老虎”，通用悍马越野车型今年以来的销售一直低迷，前四个月悍马车共卖出4019辆，与去年同期相比下降67%.　请根据现有材料分析：　1、腾中重工此次收购属于一体化还是多元化？为什么？　2、腾中重工收购的动因？　3、如果收购悍马后，腾中重工最有可能失败的原因是什么？　4、此次收购是否有可能面临政治风险？ 二、　我国某省一火电公司在非洲某国承揽了一个火电项目，工期二年，共分为两期进行验收，主要设备外包给印度一家公司提供。合同以当地货币计价，但以美元支付。该国货币极不稳定，对美元汇率变动大。　该国位于在非洲撒哈拉沙漠以南，分布着大量的沙漠和荒漠地带，气候炎热，降雨稀少。从地理条件看，该地区以丘陵和坡地为主，河流一般为季节性，人烟稀少，道路基本上是自然形成的弯弯曲曲的沙土路，且不固定，经常会因大风或车辆抛锚而改道。　由于该国历史上政治形势不稳定，反政府武装控制着主要交通线，开着机动性很强的越野车，活动范围在3个省。在进入工地之前，公司针对对方国家的地理特点进行了全员教育，并严格要求员工在施工期间执行外出请假制度。　在项目实施过程中，人民币对美元汇率一直在上升，并发生了两名民工私自外出打猎，迷路造成严重脱水的事故。同时，印度供应商提供的设备精度不够，需要在施工现场重新进行加工，造成一定的工期延误。　存在什么风险？应对措施？ 三、格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；格兰仕进一步选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，年销售量不过十万台，其市场几乎被外国产品垄断)。1992年9月，格兰仕从日本引进了当时具有领先水平的微波炉生产线，上海的专家们在这条生产线上研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。格兰仕的拿来主义思路也在此时形成，每一次格兰仕与国外家电厂商的合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台——其基本模式就是“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。” 格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式：不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。格兰仕的这种模式可以延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。格兰仕使用价格战的背后是以其生产规模为依据的。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产