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《德鲁克的最后忠告》作者对张首席的访谈实录 提问：但是你们这个企业家的事情已经做到很底层了。 翻译：最前面说了一句“企业家的精神”。 提问：昨天晚上在睡觉之前我在倒时差，我在想如果是德鲁克先生，他会对您说什么，他会怎么想？我有几个我自己的假设，我是一个局外人，我的假设可能是错误的，但是有这么几个观点：第一，我觉得我们最大的挑战和机会实际上应该在中国，把企业全球化实际上就是把企业致力于中国，因为现在全球的目光都在中国这儿；第二，我听说海尔的每周六的高层领导人员都会开会，在这些开会的人，都是一个全球化的团队，我觉得应该把外面的，比如说你们在美国不同的管理层一起加进来，这样就会是一个全球化的团队。我不知道您对这个的看法是什么；第三个问题就是，海尔的使命到底是什么？如果我问每个海尔的员工，每个人说出来的话是不是都统一的？如果不是的话，现在是不是再继续考虑海尔的使命是什么，新阶段是什么。过一会如果您有时间的话，我愿意跟您探讨海尔的使命是什么。现在回到我刚刚说的第一点，我觉得海尔是一个非常有企业家风范精神的企业，在让海尔的声誉更高的前提下，海尔做的每一件事情都是非常对的。您现在做的一切都是对的，一个非常重要的事情是要保持这件事情，然后吸引非常多的有能力的人员，这是一个让大家非常向往的，想来工作的地方。对于海尔来说，您可以去世界各地非常好的工商学校、管理学校、MBA学校去招新人，然后来海尔工作，我觉得海尔是一个非常想让大家来工作的地方，从这里着手，把海尔变的全球化、世界化，这是从我所看到的现状来说。这是我一个非常简短、非常快的观察，我想跟您深入的探讨，想要对海尔有更深入的了解。 张主席：您刚才说的像星期六的会议应该变成一种全球化，我觉得这个是对的，但是现在做不到。主要的原因是什么呢，我们在全世界各地的公司发展都不平衡，所以现在主要的精力还是把中国这一块做好，各地的会议还是由各地的高层对他们各个地区分别不同地进行研讨当地的情况；海尔的使命，可能现在问到不同的人会有不同的回答，但就我而言，我希望能够使海尔变成一个海尔在为客户和社会创造价值的同时，让每个员工都体现他的自身价值。所以我希望每个员工回答的不会完全一样，但是他都会知道他的客户是谁，他为客户创造的价值是什么。 提问：刚刚我提到星六早上的会议，我认为你们的管理层应该加上一些管理人员，比如说让一些国外的管理层参加你们的会议。多元化会让您的团队更强。如果都是中国人的话，可能外国人会觉得他是第二层的，没有加入在一起合作。 张主席：现在也有，很少。我们这儿也吸收了很多国外的管理者，但是到现在为止，不是很成功，文化的融合还是有很大的问题，包括请了一些美国、欧洲、亚洲的一些其他国家的人员。现在他们来了之后，最大的一个问题就是他比较习惯于按照过去的流程来走，像现在有一些创新的做法，他比较难以接受和适应。那边我们也请了美国的财务管理者，他来了之后就是按照国外的那一套财务来做帐，这个虽然非常规范，但是核算到个人，他觉得不太愿意去这样做。这个可能是我们现在一个比较大的课题，就是怎么来融合不同的人。我觉得可能不光是我们，可能很多的亚洲企业都有这样的问题，像日本、韩国的一些大企业，他们也很少有成功的并购，所以它干脆不怎么去并购。 提问：一个比较成功的案例你可以看到，一个做卷纸的公司，它把这个专门做研究的中心从美国转到了韩国的首尔，我觉得这是一个比较成功的从美国公司转到亚洲公司的一个成功案例，这是唯一的一个案例，我觉得您提出来的这个问题很有意思。但是您克服了其他人不能克服的苦难，虽然我只知道一个案例，但是因为您目前已经克服了很多别人克服不了的困难，我认为这个还是一定能克服的。回顾以前，当最早的时候，当供大于求的时候，是什么让您觉得，您愿意追求质量？因为那个时候本来大家需求已经很高了，是什么让您作出了这个决定，您是要看质量？因为当时您并不需要看质量。 张主席：有两个原因，一个原因是这个厂当时是一个濒临倒闭的小厂，只有几百人，当时连开工资都非常的困难，但是他们在这之前开发了很多的产品，也开发过洗衣机，开发过电器等等这些产品，这些产品一开始都非常受欢迎，但是没过多少时间，从供不应求变成没人要了。为什么？质量太差了。所以我当时想，将来总归有一天，还是会供大于求，到那个时候比的肯定是质量。从另外一个角度讲，消费者不是不要质量，而是他买不到产品，没办法，他只好去要质量不好的产品。并不是他愿意要，而是被迫的，将来总归有一天他一定会要质量的，这是其一；第二，当时我在这个系统里还选讲过日本的“全面质量管理”，所以对“全面质量管理”的一些内容非常的熟悉，我想这个是全世界都要共同走的一条道路，这是一条必然要走的道路，尤其说你现在光搞产量，不如你提前一步先抓好质量，所以就有了当时抓质量这一说。 提问：我觉得您的想法很有意思，第一点是您从失