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目录 2000年回顾--平台大客户分析 平台的使命和职责 平台的愿景 1.2 针对目标客户群的价值定位 2.1 平台市场概述 区域经济情况 IT市场情况 主要产品市场份额 主要竞争对手市场份额 2.3 主要竞争对手分析 2.4 SWOT分析 2.5 平台的挑战 – 总结性评估 平台的挑战 – 总结性评估 电信行业市场的大发展对供应厂商的重新洗牌 普通教育行业的大力推广引发国产、台湾品牌网络对我们的价格大战 Intel等 网络厂商的重新洗牌带来新的市场格局从而给我们新的增长空间 提高核心代理的利润空间 ，增强渠道的核心凝聚力 3. 主要策略 1.加强人才的储备培养 (根据T3) 2.加强风险的控制 (根据T1 ) 3.增强区域覆盖能力 (根据W1) 4.提高对核心代理的支持力度 (根据W3) 5.加强对厂商资源的争取 (根据T3) 6.在事业本部的基础上，对人员和 （根据W4） 渠道进行有机整合 4.平台推行计划 1.1 内部客户（事业本部）对平台的需求 1.2 外部客户对平台的需求 1.3 与本平台相关的外部环境变化 3. 平台职能部门策略综述 1、针对人才缺乏，加强人才的培训和引进 (根据S1,W1,O2,T3) 2、针对现有流程不完善，进一步规范流程 (根据W3,W5) 3、营造和谐的企业文化氛围，增强企业 的凝聚力、战斗力 (根据T2) 4、分析市场、了解对手 (根据T1) 5、建立跨部门的工作小组，加强督导， 对目标执行情况监督 (根据S5,W5) 3.2 平台职能规划实施的主要风险 3.3 平台职能规划实施的主要风险 风险来源 4. 职能部门推行计划 5.1 平台组织结构及人员编制 欢迎指导！ 3.1策略五　加强对厂商资源的争取 原因 举措（如何实现） 具体实施步骤 1.平台和厂商的高层进行定期 会晤 2.定期进行联谊会 3.设立平台针对厂商的专项费 用 厂商资源利用不够 厂商资源的利用效果会 影响分销和集成业务的 开展 1.平台总经理和销售总 监每季度一次和厂商 高层的会晤 2.结合市场部的品推计划, 积极邀请厂商参与 3.1策略六 人员和渠道的有机整合 原因 举措（如何实现） 具体实施步骤 1.不影响销售的情况下，在第一季度进行平稳合并过度 2.建立以客户为中心的复合化渠道模式 3.提升销售专业化水平即多品牌销售和多元化渠道管理能力 1、 以客户为导向的组 织结构 2 、产品和渠道资源共享， 充分发挥整体优势 3、提高工作效益和人均创 造值 1. 通过内部信息共享，人员的积极配合，平台经理的协调，沟通和推进，在4月份完成原有渠道的交接 2.岗位培训，相互熟悉产品 3.不同事业部风格的融合，骨干队伍的建立和提高 4.客户信息分析（资金，经营产品风险，资源需求）划分渠道类型 5.岗位分工明确，销售目标，风险和库存积压各负其责 6.借助厂商的力量培训销售员和渠道 3.2 平台战略实施的主要风险 10 7 4 1 风险影响程度 远期 近期 1 0 风险发生的概率 风险的紧迫程度 中期 战略的宣贯能力（7） 人员素质（7） 厂商的变化(人员、资源)（10） 竞争对手策略的改进10 人员流失（7） 3.3 平台战略实施的主要风险 风险来源 主要风险 降低风险的举措 人员流失 厂商的变化 (人员、资源) 人员素质 竞争对手策略的改进 激励机制不合理 厂商与我方合作不够 竞争对手 员工 公平公正的考评机制, 平台设立奖励 基金. 建立关键岗位的后备人才库。 全面接触、重点发展 严把进人关、开展多种培训, 经理的定期面谈、指导 加强对竞争对手的调研 收集相关信息 随时关注竞争对手的变化 初步 主要活动 01.4-6 01.7-9 01.10-12 02.1-3 负责人 里程碑 4月30完成人员整合 5月30日完成渠道的整合 6月30日完成办事处的设立 6月30日完成对主要厂商的拜访 8月30日召开平台核心代理大会 半年任务的完成和工作的推进 平台2001财年规划要点（从职能分析） 2、竞争力分析 3、主要策略 1、客户需求分析 4、推进计划 目标客户需求 价值定位 5、组织保障及资源需求 人员编制 主要需求 注：此页仅向平台说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划内容。 竞争优势 S1 S