湖北省新华医院战略发展报告.pptVIP

收入预算 根据往年收入结构划分： 2005年 人均费用（元） 人次 门诊 75 240000 住院 3229.06 10034 预测2005年患者人均门诊费用（除去药品费用后）为75元，为达到1800万元门诊业务收入，门诊量要求达到240000次，日均量658人次 患者人均住院费用（除去药品费用后）为3229.06元，为达到3240万元的住院业务收入，住院量要求达到10034人次 -2005- 数据来源：内部资料 实现业务目标 实现业务目标 根据财务目标的分解，实现住院人次目标为10034，门诊人次为240000 人次 如果病床数为500张，要求病床使用率达到71.28%，病床周转次为20.07，平均住院日13天 -2005- 收入时间计划表 根据往年月收入情况计划： -2005- 收入科室分解表 -2005- 根据调整后业务科室收入结构划分： 业务科室的收入已经包含功能检查科室收入 费用成本预算 实现经济效益 -2005- 人力成本按照在职一线员工平均年收入4万元、后勤员工年收入3万元计算，外聘专家年薪6万元计算；离退休员工的保障金保持不变 药品费用由药品收入为基数计算 材料费用根据2003年费用和业务量预计计算 资产支出只含设备的折旧支付 管理费用在2004年的基础上上浮15％ 营销费用为预估数据 导读 战略建议 科室规划 战略规划 外部分析回顾 客户消费 行为分析 内部资源 与能力分析 业务科室 能力分析 我们采用以下的方法在部门科室层面进行战略目标分解及实施规划 第一步：明确部门科室宗旨、职责和目标 第二步：SWOT分析 第三步：根据规划纲要和战略目标，制定主要策略并分析实施风险 第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑 第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算 宗旨 职责 目标 S W O T 原因 策略 步骤 主要策略 推进计划 主要活动（建议）： 学习并宣贯规划纲要 提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标 寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标 访谈相关人员，了解客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开部门现状分析及总结会，明确差距 召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险 将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人 根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程 明确搭班子/带队伍的主要措施 在优化配置已有资源的基础上，提出对医院的资源需求 制定部门财务预算 第一步：明确部门科室的宗旨、职责 宗旨 “部门为什么存在” 职责 “部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值” 用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于医院的核心价值 部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力 内容包括所面对的客户、提供的医疗服务（及竞争地域范围等） 概括部门为实现价值所履行的主要活动 一般表述为Do Something 应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限 为湖北居民提供优良的、价格合理的脑病治疗服务，成为武汉、湖北乃至全国一流的脑科中心 负责脑病患者的诊治工作 负责脑病患者的康复工作 负责脑病知识的健康咨询工作 以及部门科室的目标 客户目标 财务目标 业务目标 关键能力目标 出院人数 治疗有效率 病床使用率 病床周转次 平均住院日 业务收入 利润贡献 费用控制 医疗纠纷次数 病患满意度 技术能力 流程 注：制定部门目标应充分考虑医院年度规划指导思想 注：关键能力目标强调为实现上述三类结果性目标，本部门科室必须具备的关键能力 业务收入实现1140万元 实现医院收入贡献的19％ 业务费用控制在？万以内 出院人数达到456人次，治疗有效率达到95％，病床使用率达到达到50％，病床周转次数为10.1次，平均住院日为13天 医疗纠纷次数低于 病患满意度达到98％ 第二步：进行部门科室的SWOT分析，对外部市场进行分析，如脑病市场的变化趋势 按脑病种类划分各市场规模情况 驱动因素（说明规模变化的原因） 人口的自然增长率，使人口基数扩大 人口老龄化的趋势，脑血管病的发病率升高 主要结论（说明对业务的影响） 癫痫和脑血管病可以作为我们科室的主要治疗病种 兼顾脑肿瘤和脑外伤康复 数据来源：内部访谈 然后进行目标客户的细分 颅脑外伤 脑肿瘤 癫痫 脑血管病 具体需求 提供优质的外科手术 合理的收费价 康复，减少并发症 提供准确的诊断 提供优质的手术 合理的收费价格 提供准确的诊断 提供优质的治疗 合理的收费价格 提供准确的诊断 提供优质的手术 介入治疗 合理的收费价格 客户细分 提供的服务 手术 康复 手术 伽马刀治疗 治疗