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集团管控整体解决思路（三）----开展管控变革 提升集团战略执行力那么如何在澄清战略基础上提升集团战略执行力？理论界和实任务界一直没有放弃过对“战略与执行”的探索。2003年随着《执行》一书的出版，中国大地上开始掀起了“执行热潮”：各类以执行为选题的书籍纷纷出版；中国的培训界也不甘寂寞，一场场以执行为主题的培训、研讨会，表明了中国的培训界进入了关注执行的时代，很多培训大师一夜之间都变成了“执行”大师，他们在任何时间、任何场合、任何地点都在喋喋不休地向我们的企业家们倾诉“执行”决定了企业未来的发展，企业必须“赢在执行”。从表面现象上看，执行的观点似乎是不容质疑的：因为企业必须通过有效的执行方可获得目标的最终实现。中国很多企业的目标十分伟大，而决策实践的结果却令人失望，《执行》一书也似乎成功地解释了企业执行力不佳的“根源”：他们认为众多企业的战略、运营和人员三个流程运行不佳，最大的问题是因为企业领导者没有以执行的心态在自己的企业里培育起执行文化。中国企业的战略、运营和人员三个流程不佳真的是因为“（从纽约到北京无一例外）领导者缺乏以执行的心态参与执行”？真的是他们“喜欢放权并没有采取实事求是的工作态度”？回答是否定的！中国企业的领导者并不缺乏执行心态！中国的企业也并不缺乏所谓的执行文化！我们回顾中国企业的发展史，实际上就是在回顾其领导者的创业史。我们其实不难发现：几乎没有一个中国企业不是其领导者以务实的心态将其一步一步做大的，也几乎没有一个中国企业的领导者不熟悉自己企业执行的现状。很多中国企业成功与失败的经验告诉我们：单靠领导者个人“以执行的心态去参与执行”并不能使得他们有效地驾驭规模化发展的企业。中国企业领导者所缺乏的并不是执行的心态，众多中国企业战略、运营与人员流程的不佳的真正原因不是因为领导者对执行参与的不够，而是他们的企业缺乏系统的管控能力！正是这种管理控制体系的缺失才导致了他们在集团的战略、运营与人力流程执行上的失误，使得分子公司的执行脱离了既定的运行方向。没有集团管控，何谈战略执行？企业集团必须在澄清集团战略的基础上，构建强有力的集团管控体系！首先是集团战略澄清，只有正确的集团战略，管控体系的建设、运营执行才会有意义。在集团管控实践中如果仅仅关注管控与运营细节，而犯了战略决策性的错误，那就是盲目执行。细节做的越好，集团死的越快，因为朝着悬崖边跑去的汽车，开的速度越快，坠入悬崖的结局也会来的越快。中国古代《战国策》中南辕北辙的例子很能说明道理，魏国大臣李梁为了说服魏王说了一个故事：“我来的时候看见一个人架车北去，他说要去楚国。”“我说：楚国在南方，为什么要往北走？他说我的马好”“我说：马虽好，可这不是去楚国的路啊？他又说：我的路费多”“我说：路费多，但这不是去楚国的路啊。他又说：我的车夫本领好”。想想看当我们问“为什么你要往北走实现你的南方战略？”，而回答说：“我们细节做的好，执行没有问题”是多么可笑的一件事情。也许有人会说：“你不要搞错了，执行是包含了战略决策在内的所有事情”，“很多战略决策的失误也是因为关键细节上的疏忽，执行的失败”。但是你们想过没有，集团有效战略决策的前提是什么？很多中国企业战略决策失误的根本原因真的仅仅是细节的疏忽那么简单吗？仔细思考一下我们就不难发现：众多中国企业的战略决策大部分都是依赖其领导者直觉经验的判断，这种脱离了系统的集团战略决策与监控体系，依赖领导者个人“直接参与式”的决策方式才是导致其关键细节疏忽的根本原因！离开了系统的集团战略管理与监控体系，何谈集团战略决策的有效执行？ 其次是集团管控体系的建设，只有与集团战略相匹配的集团管控体系才能帮助集团获得良好的分子公司的战略执行，管控体系是集团战略与执行的中间桥梁。我们不难发现很多中国企业与国际一流企业在战略执行能力上存在了几十年的差距。而形成差距的原因并不是所谓的“中国领导者缺乏执行心态”，而是集团管控体系的缺失。多年的管理咨询经验告诉我们一个真理：对于集团公司而言，有什么样的管控体系就会有什么样的分子公司的执行。即时案例一：最糟糕的集团战略执行2009年10月我们在一家控股集团开展集团管控诊断活动。该集团在08年主营业务收入就已经超过200亿，它拥有四个全资或控股的权属二级子集团：电气集团、地产集团、金融集团、国际贸易集团。在这次诊断调研活动中，我们组织召开了一次集团高层的沟通会。在沟通会上电气子集团的执行董事告诉我，集团公司总部在2008年曾经组织制订了《集团战略发展纲要》，明确了集团战略任务系统、财务及非财务战略目标，同时《集团战略发展纲要》还明确指出：电气集团能否在2009年成功地实现战略转型，是实现电气集团战略目标的关键路径之一。所谓战略转型即从原来的C类市场（大批发渠道）成功进入A、B（国际与国内内大客户市场）。在电气集团的深入