官僚制度式控制bureaucraticcontrol.PPT

16-* 控制的效能與控制成本的關係 效益 成本 b a c d 16.8　控制的成本與效益 Ch 16 控制概論 16-* 章末個案：以客為尊—鼎泰豐的控制措施 以客為尊的服務態度 堅持品質控管，透明化製程 資訊系統建置，快速回應顧客需求，並將遵循各國不同的用餐習慣 將員工視為自家人 親力親為的經理人，對於員工績效是否有幫助﹖ 鼎泰豐的控制措施有哪些地方值得服務業來學習﹖ Ch 16 控制概論 * Ch 16 控制概論 16-* Ch16 控制概論 章首個案：迎向環境挑戰的星巴克 16.1　控制的意義 16.2　組織為何需要控制 16.3　控制的層級 16.4　內部控制機制與外部控制機制 16.5　控制的基本過程 16.6　控制的對象 16.7　控制的負面效果 16.8　控制的成本與效益 管理個案：品質失控的豐田汽車 章末個案：以客為尊—鼎泰豐的控制措施 16-* 章首個案：迎向環境挑戰的星巴克 2008年第三季虧損紀錄警訊 霍華?舒茲回鍋擔任執行長，引入創新機制改變星巴克 觀念改變1：不再迷信展店，既有店鋪開啟創新轉型 觀念改變2：以次品牌與創新產品為主打，進軍不同的通路、訴諸不同需求的消費者 善用社交媒體 星巴克如何發現問題？ 星巴克找到問題的癥結點了嗎？執行長能夠扭轉頹勢嗎？ Ch 16 控制概論 16-* 16.1　控制的意義 定義 監督實際績效，將實際績效與期望績效做比較，並於必要時採取糾正行動 良好的控制系統可幫助企業達成下列目標 獲取可靠與正確的資訊 符合政策、計畫和法律的規定 保護公司的資產 有效利用公司的資源 達成組織的目標 Ch 16 控制概論 16-* 16.2 組織為何需要控制 個人的限制因素 員工也許不瞭解組織對他們的期望，抑或不知應採取何方法執行任務 人類先天上存在著觀念上或認知上的偏差 個人與組織的目標不一致 Ch 16 控制概論 16-* 策略性控制 結構性控制 作業控制　財務控制 16.3　控制的層級 圖 16-1 控制的層級 Ch 16 控制概論 16-* 控制機制的層級 策略性控制 結構性控制 作業性控制 以時間觀點分為預先控制、審查控制、事後控制 社會化／調適性控制 財務性控制 Ch 16 控制概論 16-* 投　入 轉　換 產　出 預先控制 審查控制 事後控制 社會化／調適性控制 16.3.1 作業控制 1/3 圖 16-2 作業控制 Ch 16 控制概論 16.3.1 作業控制 2/3 生產作業的轉換過程包含了投入、轉換與產出三個階段 作業控制的焦點乃在於有效地將資源轉化成產品或服務的流程 作業控制包含三個部分： 預先控制(preliminary control) 審查控制(screening control) 事後控制(post-action control) 16-* Ch 16 控制概論 16.3.1 作業控制 3/3 另一種貫穿整個轉換過程的控制方式為社會化/調適性控制，其與傳統控制方法並行不悖。 在某些情況下，轉換過程不明顯或無法明確定義，且其產出結果也無法客觀衡量，諸如會計師事務所、律師事務所、醫療診所、研究實驗室，以及專業人員和白領階級的工作內容等皆屬之，而這些員工的聰明才智便是雇主最重要的資產。 社會化/調適性的控制機制是一種內化的控制模式。一些專業性的組織明確地規範員工的行為，並根據可接受的行為範圍來評估個人的偏誤。公司透過教育訓練或社會化的程序將組織的價值觀潛移默化給員工，員工因而被同化並將這些觀念付諸實踐於工作。 社會化/調適性控制比較適合需要經常調整控制要素的組織。 16-* Ch 16 控制概論 16.3.2 財務控制 目的在控制組織中的財務資源流動，以確保企業的財務健全。 財務控制的工具有： 預算 財務報表（資產負債表、損益表以及現金流量表 等） 其他財務比率分析 Ch 16 控制概論 16-* 16.3.3 結構控制 1/2 透過不同的組織設計作為控制系統，以管理員工的行為。 結構性控制有兩種形式：官僚制度式控制(bureaucratic control)與派閥式控制(clan control) 這兩種控制方式分處於連續帶的兩個極端，有些企業的控制方式較偏向某一極端，有些則介於這兩種極端方式的中間 這兩種控制方式的差異主要表現在六個構面上：控制的目標、正式化的程度、對績效的期望、組織設計、報酬制度以及參與程度 Ch 16 控制概論 16-* 官僚式控制 構面 派閥式控制 員工服從 ←控制的目標→ 員工承諾 嚴格的規定、正式的控制、嚴謹的階層關係 ←正式化的程度→ 團隊的規範、文化、自我控制 達到績效可被接受的最低水準 ←對績效的期望→ 超越績效可被接受的最低水準 組織結構的階層數較多