企业创新的定义及我国企业创新现状推荐.pptVIP

企业最主要的产品创意来源 * 不同行业企业新产品开发活动相对工作量大小 * 过去3年上市的新产品中成功的比例 * 过去3年内开发的新产品的销售额占总销售额的百分比 * 过去3年内开发的新产品的利润占企业总利润的百分比 * 与主要的竞争对手相比，企业最大的优势 * 不同行业企业产品不成功的关键因素 * 对于产品和工艺创新来说，有形技术（设备）的获得是创新的主要组成部分。 较小的或渐进的改进以及对现有产品和工艺的创新性应用是最常见的创新类型。 组织变革是创新过程中非常重要的方面。除了直接影响企业绩效外，它同样有助于企业吸收集成在机械和其他仪器中的新技术（最常见的创新方式）。高技术企业、非正式企业以及缺乏正式管理组织的企业普遍存在技术、组织和管理模式的异质性，这为通常独立于产品和工艺创新的组织变革创造了需求。 * 在我国市场上，许多企业往往只依靠对竞争对手的模仿来开发新产品，他们往往以市场上已有的产品为模板，从功能或外形上进行模仿，只在局部有一些改动，这对企业自身是新产品开发，但对整个市场来说差异性却很小，具有较强的跟风特征。 竞争导向的产品创新由于其创新的起点是模仿和跟风，在战略上就是随机应变和被动响应。结果是“你有我有全都有”，但企业仅局限于一些不够深入的模仿，并不能主动地、系统地去做好自己的产品规划和组合管理。由于其产品在市场上相对新颖度不够，其产品开发的模式是模仿对手并实现优质低价，而竞争优势的来源是低成本。 但当市场上供过于求，潜在机会很少的时候，基于模仿的、竞争导向的产品开发就不再奏效，此时要求企业以顾客为中心，有效地挖掘、预测和引导消费者的需求，针对高度差异化的市场需求开发差异性产品。 * 创新没有得到系统应用，而最终成为孤立的行动，这样既不会增强创新能力也无助于建立基于创新的发展途径。 国有企业或半国有企业缺乏竞争有时阻碍了创新或扼杀了本地市场的创新潜力。 外部控制的公司或跨国公司的主导地位使得本地企业或子公司很少做决策（尤其是在创新领域）这主要是由于这些组织的职能分工造成的。在过去的几年里，这种分工已经被拓展到国际制造业网络框架下本地的独立企业。从跨国公司和国外转移技术就成为创新的基本源泉。 弱创新体系 * 创新过程可以分为三个范围较宽并互有重叠的子过程(而不是阶段） 知识的产生 知识转化为“制品” ( artifacts) ——包括产品、系统、工艺和服务， 制品与市场需要和需求不断地相匹配。 * 科学和技术知识的生产 功能的专业化和整合.工业RD 实验室 生产技术中的技术融合(convergence) 和垂直分离 产业与大学的联动 创新过程中的异质性性和偶然性意味着。对任何企业和管理者来说，不可能有简单的放之四海皆准的最佳实践创新模式可循。 * 知识向用品的转化 管理者负责将科学技术知识转换成产品、系统和服务，他们需要了解其所在产业中四个方面的特殊趋势 （a）技术发展的轨迹和科学理论； （b）相关的政府RD 项目； （c）系统整合； （d）管理不确定性的技术和方法。 * 制品、组织实践与市场需求的匹配 技术和组织实践与市场需求的匹配 与潜在顾客和与知识和技能的重要来源的外部联罩。 与试验和学习的关键职能界面间的内部联系。 资源配置和监管行为的集中化程度要与技术和市场试验的戚本协调一致。 资源配置的标准应与技术和市场机会的水平协调一致。 掌握权力与控制权的职业园队与未来有发展机会的领域一致。 应对根本性变革 根本性新技术机会的特性和发展方向通常容易被技术专家所识别例如，微型化、压缩和数字化是ICT发展的关键路径。其结果就是，如今.越来越多的大型企业，在越来越多的产业中，积极地进行者I CT 的技术研究。 然而，如何把根本性新技术的能力与企业原有的技术能力及企业的组织实践活动融合起来，是一项难度大、成本高而卫具有不确定性的任务。为了利用潜在市场机会，企业一些原有的技术能力及组织实践可能会受到威胁或必须改变。因此，为探索根本性技术变革的发展方向和意义同时也为了评估这些变革对产品、市场和组织实践带来的影响，有必要进行试验和多元化。 “部落冲突” 在RD 项目评估中财务与技术之间的冲突 在产品开发上技术与营销之间的冲突 企业当前高层管理者和技术人员（沉浸于过去的成功) 对引进新专业能力和方法存在潜在的抵制，而正是这些新事物反映了未来潜在的发展机会。 * 创新——尤其是根本性创新一一在技术和商业结果上具有不可预知性； 技术创业并不是通用的管理技能；根本性突破和新机会在很大程度上是针对特定技术领域或特定地方的特殊能力； 重要的创新决策很大程度上是一个政治过程，是在不确定情况下专业群体为自己的利益争执的结果， 而不是一个对成本、利润和可测算的风险进行仔细评估和权衡的过程。 *