如何让价值链成为销利增长引擎.docVIP

让价值链成为销利增长引擎吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀被证明是一个伟大的成就。惠普公司为了获取高利润墨盒的市场份额，将喷墨打印机的价格保持在一个低水平是类似的成功范例。中石油于2006开始有意识调整非油品和油品在加油站的销量利润结构，作为国内最大的汽车销售商上海永达汽车也开始着力打造一条龙的延伸服务能力，希望非汽车销售业务能够成为其新的利润来源……种种迹象和实践表明，很多消费品行业的企业，特别是耐用消费品企业都想也能够从类似的战略中获益。 ????随着创新周期的日益加快、各种企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品的生产企业完全可以采用吉利的这种“剃刀加刀片”模式发现新的销量和利润机会，让价值链成为新的销量和利润增长点。 ????从价值链重新定义产品 ????产品是什么？ ????飞利浦·科特勒告诉我们“产品包括核心产品、形式产品和延伸产品。”哈佛大学营销学教授西奥多·列维特说了这样一句话，“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。 ????换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。 ????但是，很多企业往往过于关注核心产品，而往往把形式产品和延伸产品给忘了。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最好的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。 ????重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。 ????以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直所经营的产品价值链模式是分不开的。 ????宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌的强势地位而导致的高溢价因素之外，吉列的这种产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。 ????以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。????洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年的销售额超过380亿美元，显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。???? 与之相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益）。这也是为什么中国的加油站的单店销售和利润远远低于国外加油站的核心原因，因为国外的加油站（严格意义上，国外不叫加油站，而是叫服务区，已经对产品进行了新的价值链的定义）的非油品业务占到了总体收入和利润的50%甚至60%以上，而中国的中石油和中石化的非油品利润只有不到30%。这也是为什么中石油开始关注单站营业能力和加强非没品业务和服务的延伸的根本原因。而宝洁收购吉列的目的显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。 ????打造可持续的可升级的销利增长平台 ????那么，企业又如何才能获取并打造可持续的可升级的销利增长平台呢？ ????吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，企业引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。 ????吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白金涂层的双面吉列超蓝不锈钢刀片。吉列借助飞鹰的渠道，在国际品牌和高品质的保证下，价格定为飞鹰的2~3倍，每片的零售价格达到1~1.5元，迅速取代飞鹰全国老大的市场地位，第一次提升了中国消费者手动剃须的消费和价值水平，吉列获得了在中国市场的统治地位。 ????在中国消费者逐渐建立对吉列产品和服务的美誉度和拥有越来越多的忠实消费人群后，吉列开始了第一次的消费升级。中国消费者也第一次接触到了从美国引入的更舒适、更安全、刮得更干净的双层手动剃须刀提供的完美解决方案（如吉列威锋系列）。在强大的渠道推力、终端良好的陈列拉力和大量高空广告打击力的三重推动下，吉列双层刀片基本已经完全取代了吉列双面刀片的市场地位。 ????在完成了这一步骤之后，吉列适时将国外最新手动剃须产品的三层刀片（锋速3系列）剃须刀引入中国市场，其目的就是对吉列双层剃须刀（吉列威锋）的消费者升级，