《創新團隊--超越專業與認知疆界整合性問題解決平台》 .pptVIP

創新團隊---超越專業與認知疆界的 整合性問題解決平台 李仁芳 政治大學科技管理研究所 遊戲軟體與幼教軟體公司，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。根據前面研究發現，遊戲軟體與幼教軟體公司內隱程度高，因此本研究推論技術知識內隱程度高，其專案組織結構傾向組成固定工作團隊。 影像工具軟體(影像處理、影像辨識、3D工具)公司，專案組織結構傾向採用重型團隊。根據前面研究發現，影像工具軟體公司內隱程度低，因此本研究推論技術知識內隱程度低，其專案組織結構傾向採用重型團隊。 創新團隊的障礙 固定心向的陷阱（The Trap of Mind Set） 受限於過去經驗或訓練影響解決問題的思考模式。 功能固著（functional fixedness），即因過去經驗限制 問題解決或創新的能力， 例子，給一疊紙、訂書機、迴紋針，將紙固定在牆上的 實驗。 招牌技巧（Signature Skills） 定義：個人因習於特定的問題解決思考或行動模式，使它 變成一種獨特的技能原因： 學校教育或工作經驗的累積 先前在解決某些類似問題所累積的經驗 個性或思考模式的mind-set 招牌技巧的結構 產品發展小組成員專業背景 認知風格的差異 認知風格的指標 Myers-Briggs Type Indicator ---ex.知覺vs直覺‘判斷vs理解 直覺式的人:倚靠想像與預感 理智式的人:拒絕荒謬、一步一腳印與實際的作法 判斷式的人:喜歡終止公開意見，下定結論。 理解式的人:追求更多意見、資料且願意處在含糊的情 Microsoft的多媒體產品開發 創新團隊的兩種極瑞的人 1.意見創造: 優柔寡斷且喜好含糊 Art of Possible 例如 Designer of user interface, screen, icon and background 2.意見歸納: 精通於邏揖推論，有效率的完成事情 忍者:分析→立刻執行 Art of Desirable 例如 Software Code Developer 其他公司的例子 Interval Research 探索未來需要兩種人 Hippies: Doing the right thing Nerds: Doing the thing right ?Nissan Design International 雇用理性、邏輯和分析的設計員，必定會再熱衷於色彩、美學的人 Xerox’s Palo Alto Research Center PARC Artist-in-residence(PAIR計畫) 藝術家與科學家的配對一融合美學與科技 團隊成員間的工具與方法論，何以會有差異？ 其主要原因如下： 1.任務的偏好及認知上的偏好 如：CAD的例子 接受工程教育者，較容易接受CAD這項工具；而受藝術訓練者較不易接受。 因為其認知模式不同：前者為sequentially；後者為freehand drawings 而CAD為線性思考型之工具 →較易採用與原先相近思考模式之功具與方法論 2.偏好使用較早使用之工具 例如：鑲牙專家較一般人習慣使用金去製造任何器物。 PS：中國人玩土的文化？ 創造性摩擦（Creative Abrasion） 管理創新團隊的第一步，便是認清經常相抵觸的技巧組 合所隱含的潛力。 某些富創意的組織、特別將觀念、癖好、個性、價值觀 和技巧各異的人組合在一起，因為不同的人和招牌技巧 可防止人們在解決問題時劃地自限，或甚至將問題塑造 成非某種解法不可的狀況。 不同的觀念常常可以激盪出衝突的火花，而在管理合宜 的過程中，這些火花能夠成為創意而非人身攻擊。 不同專業領域間的協調與管理 具T型技巧者 具A型技巧者 使用多種「語言」的經理人 T型技巧 整合技術知識多元程度愈高，愈需要具備T型技巧、甚至A型技巧的團隊領導者。 團隊領導者之事業生涯發展與專長背景 FX-3500發展小組核心成員的企業生涯和教育背景 Managing Specialization管理專業化 A型人---A型人有二種以上的 專業技能（displinary skill），如：微軟 多語管理者 ---例子：Nissan’s Hirshberg（工程師+藝術家）； Xerox’s John Seely Brown（歷史學家+語言學家+電腦科學家） ---干涉對立群體的互動，且不是試圖 smooth而是channel 不同認知風格的管理 承認認知風格的差異 僱用與甄選 外部延攬協調專才 Managing Diversity