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组织结构要依据责任而不是权力来设定 指挥统一 控制幅度 分工：纵向分工（职权线）和横向分工（资源线） 纵向分工职位要大于横向分工的职位。 部门化 组织结构需要配合企业发展的 影响组织结构调整的四个因素是策略、规模、环境和技术。 组织结构的发展阶段： 创业阶段（直线型结构） 成长阶段（职能结构） 发展阶段（事业部结构） 持续发展阶段（董事会制度） 常用组织结构的优劣势分析 职能型结构 事业部制 扁平化结构 矩阵式结构 网络结构 职能型结构 将同类专家组合在一起。 优点：减少人员和设备重复。 缺点：追求职能目标不能看到全局利益。 可实现追求规模的目标，减少资源的重复和浪费，成长阶段可选择。 解决方案：部门经理人绩效和公司整体绩效挂钩 事业部制 将同类专家组合在一起。 优点：强调结果，总部人员能专心于战略规划。 缺点：活动和资源重复配置。 事业部制是培养高管的有力手段。 适用于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业。 企业的发展阶段较长使用。 解决方案：计划管理、控制预算、品牌管理 扁平化结构 职权集中在一个人手里。 优点：反应快，灵活，运营成本低，责任明确。 缺点：老板决策，风险大，适合小公司。 矩阵式结构结构 一方面需要规模增长，一方面需要专业化解决资源有限的问题，需要这种结构。 优点：促进一系列复杂的项目协调，同时保留职能专家组集中的经济性。 缺点：混乱，潜伏权力斗争的隐患。 网络结构 房地产行业。 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。 优点：对新技术，新时尚或者外部的竞争，有更大的适应性和应变能力。 缺点：不适合所有企业，控制力弱，质量难以预料，技术创新较容易被窃取和扩散。 四、什么是领导 领导是管理职能而非领导者 领导指影响别人，以达到群体目标的过程。 领导者是指负有指导、协调群体活动的责任的人。 任何人都可以发挥领导职能，只要他有影响力。 影响力：权力和个人魅力。 权力：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。 魅力：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。 领导者和管理者 领导者：定力方向、构建团队、促进变革 管理者：解决问题、保持稳定、按章办事 管理者不一定是领导者，优秀的管理者往往是卓越的领导者。 中国现状：领导者往往谈的最多的是管理的问题，而非战略。管理者谈的是公司战略和变革，而非制度和规范的执行，面临问题的解决方案和行动。 管理需要做好本职工作，沟通需要换位思考。 领导者的唯一性和每一个人都是“领导者”。 每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个通用公司经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，“他们就是CEO”。 ——杰克.韦尔奇??? 领导的技能 人际技能：人际关系、组织技能、解决冲突 概念性技能：把复杂的问题简单化，信息处理、决策 技术性技能：只是、方法、技能和设备 高层 　 　 　 　 　 　 　 中层 　 　 　 　 　 　 　 基层 　 　 　 　 　 　 　 适应领导者的风格而非改变他 环境非常有利或非常不利的时候，工作导向性的领导容易成功。 环境条件处于中等有利的时候，员工导向性的领导容易成功。 要调整关系配合领导者的风格。 没有固定的最优领导的方式，任何领导形态都可能有效，关键是要与环境情景相适应。 尊重领导的风格，尝试调整你和领导的关系。 赫-布理论（根据任务成熟度划分员工） 所以，没有不好的士兵，员工的作用是由管理者决定的。所以企业要关注管理团队的培养，只要管理团队有水平，员工就会发挥作用。 管理者无需修炼自己的风格，最重要是找到一个合适的路径 核心人才的管理方式 发挥领袖的影响力 真正的个人关心 心智的激励 授权 利用环境 向上管理 管理好自己的上司 利用上司的资源和时间 保持正式的沟通 发挥上司的长处 欣赏与信任 五、什么是激励 激励是让人们自己做出选择并愿意付出 让工作变成游戏 站在对方角度看问题 激励是让人们自己做出选择并愿意付出 人为什么工作（赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位） 涨工资不会带来幸福感（双因素理论） 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大 人不流动也许是安于现状不求发展 不要满足需求而是引