渠道销售模式思考.pptVIP

团队建设的建议：前期组建一个二人销售二人技术的团队，不建议建设一个比较大甚至超过十人的团队，因为我们这类产品是一个项目型的销售，项目周期要三到六个月，六个月到一年很正常，所以渠道老板必须做好这个把持久战的准备，不要一心想一个月挣多少纯利，这不太现实，所以我们正常情况是三个月到六个月内不会有收入只有投入的，所以急攻近利估计很难撑太久。 也切忌一个公司代理商了亿赛通产品，就老板在做项目，员工没有做，或者不信任有荐就老板拿走了，这样员工没有成长，信心消心、人员流动、利益也做不大；一定是老板做老板的项目比如相对大的，员工做员工的项目，老板给予指导； * 建设好团队如何做：让所有销售与技术能尽快理解与讲解亿赛通公司的产品与方案，能动手演示，对行业与竞争有所了解等等； * 基础培训：亿赛通公司介绍、售前PPT、方案、产品理念、实施等 跟班：签约渠道没项目带他一起到我们其它项目中学习如售前或实施的，实在没项目，带到我们办事处上班； 人员成长：前三个项目厂商可以陪同上门进行支持，在这个过程中渠道的销售与技术必须进行学习，回来后老板要进行过问，这样渠道的人员对这个事会更上心，做为厂商我们上门的人必须有这种意识在客户现场如何带动销售与技术学习； 在客户现场尽量让销售与技术动手去做或讲，我们给予善后给预指导或指点，这样经验积累会比较快； 从第四个项目之后以渠道的销售与技术上门做沟通与交流了，厂商不再支持，如果是大客户如500点以上可以申请； 如果渠道销售与技术经过三个项目后还是不会要求厂商上门，按一天1500元计算费用； 如果渠道安排厂商销售或技术上门支持，而渠道销售与技术都没有上门陪同学习，厂商第二个项目不给予支持； 如果渠道安排的技术是同时负责好几个产品，他负责其它产品都好几年了，比较熟悉，出去讲解也比较有信心；交给他一个新产品，可能会存在不上心的情况，因为没有项目做支撑，或用更多的项目来学习的机会；所以长时间成长不起来； 对渠道安排人员的成长情况与项目跟进情况要随时反馈给他们老板； 技术去支持后，最好都能主动与客户保持联系，催促客户情况进展如何？并且把这些信息最好能第一时间反馈给销售，销售与技术及时沟通制定计划与解决办法； 渠道了解信息，最好第一时间告诉厂商；渠道必须喜忧都要报，不能只报喜不报忧； * * 客户拓展：安排好团队之后建议老板能把你公司原来积累的老客户名单拿出来进行分类分析，看哪个行业的客户比较集中并且有钱，需求会比较刚性一些，这样我们把老客户按行业与预算分成三六九等，从我们认为可能最有需求，最熟悉的客户开始拓展，这样我们被拒绝的可能性也较低，这个过程也是我们积累经验，快速出单的办法之一 我们尽量避免东一枪西一枪，这个行业，试一个客户，那个行业试一个客户，根一个客户就成功一个客户的可能性太少，最后来也许项目一个没签，经验也没有形成，如果一个行业一个行业的来，至少这个行业环境，需求经验我能积累，与客户沟通更有共性话题交流；信心也会更足；这样我成交的机会也更大； 如果我们不想拿老客户出来，从陌生客户开始，肯定是被拒绝的机会多，培养需求的时间长，经验积累慢，员工信心也会有影响； * 如何规划团队；制定一个团队的考核计划，如前六个月不要制定业绩考核的要求目标，制定类似于这样的考核标准：第一个月，销售每天打100个电话，要有20个邮件可以发送，一个月内需要有5个可以上门交流的客户，以此类推，第二个月，每天打100个电话，20个可以送的邮件，10个可以上门的客户，第三个月，每天可以打60个电话，可以发送个邮件，15个可以上门，5可以交流方案，3个可以安排测试；等等。如果每月超过这个数字了给予奖励，如发送邮件多了十个，奖励100元，上门拜访多了一个奖励100元，测试多了一个奖励200元，如果有项目签约给予奖励1000元等，这样的策略可以考核激励方式，让员工会有成就感，会让员工认识到得到老板的认可，有家的感觉；这样的目的是商机积累会更有效，更快捷； 如果有上门刚开始，我们公司的老板要给员工树立信心，可以陪着员工一个拜访客户，公司老板去了，客户肯定会给我们交流的机会要多些，如果不去，员工去了，有可能就让把资料放在那里，就让走了，或给你几分钟让你介绍介绍就让走了，但我们这个几分钟又很给介绍清楚；到客户现场让员工来说来介绍，有什么问题，老板帮忙补充，帮忙兜着，这样不会有什么问题，员工更有信心； 六个月之后再制定业绩考核的要求，与商机开拓的数量同进要求，也有奖励策略配套； 如果刚代理亿赛通产品就给业绩压力，这实现的可能性不大，因为我们的项目周期3-6个月很正常，这样一个销售在这样的环境里，一二个月没有业绩，公司有压力下来，这样很容易让销售失去耐心与信心，出现人员流失；也体现不出自己在这个公司的成就感和作用； 前期项目不多，半个月一次与销售一起