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企业文化?-?建设者风采?-?迈向成功之路___公司企业组织设计咨询顾问如是说: 目录 ? ?1/ 中国企业成长和发展的八个为什么 –什么是企业文化，企业文化的作用是什么？ –为什么要建设企业文化？ XXX企业文化的系统思考 2/如何进行企业文化建设？ 3/如何使企业文化落地、生根、发芽？ ? 中国企业成长和发展的共性问题：八个为什么 ? 为什么中国企业存在“螃蟹现象”，“明星变流星现象”？ ? 为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ ? 为什么员工在企业进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ ? 为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？ ? 为什么企业一分权分利就分心？ ? 为什么说企业能做多大取决于企业家的抱负与追求，待遇很好，但仍然留不住优秀人才? ? 为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？ ? 为什么优秀公司重视企业文化? ? 1、为什么中国企业存在“螃蟹现象”、“明星变流星现象”？ ? ? 一个企业产品的成功并不等于企业成功，只有从产品成功型企业转变为企业成功型企业 ? ? 产品成功过渡到企业成功有很多标志 ： ? ? 做出正确的产业决策，确定价值链中处于什么位置； ? ? 持续的产品与服务的开发能力，三株的例子； ? ? 形成自己的核心专长与技能，核心竞争能力。 ? ? 企业家个人的成功转变为企业家团队的成功。 ? ? 如果企业命运在企业家一个人身上，这种企业也不具备可持续发展能力。另外，过去一个企业靠单一的资源获得成功，但当资源市场变化了，资源优势没有了，这个企业也就定局了。这时要从抓单一资源到抓整个资源，企业要会整合、经营资源。过去很多企业沿着政策边缘走路，没有付出规则成本，这种不按规则的成功，也不能解决可持续发展问题。 ? ? 总的来说，为什么有些企业解决不了可持续发展问题，就是因为他靠某种单一的产品，靠一种稀缺资源，靠没有付出规则成本，这些合起来，只能是一时的成功。 ? ? 结论：要解决企业可持续发展，就必须系统地思考企业的使命追求，核心价值体系，经营价值模式。 ? 2、为什么高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？ ? ? 中国的企业问题往往不是部门之间不能沟通，而是上下级之间不能沟通。这是中国一个很独特的现象。很多企业，老板往往都是学习型人才，经常到外面接触新事物、新概念，市场机会又很多，随着企业变大，下边就觉得与老板的距离在逐渐拉大，而老板一回头，也发现后面的人跟不上自己的节拍，做起事来常常和自己理解的相反。为什么上下级之间无法沟通？实际上是缺乏共同语言，企业内高山层和中层间达不成共识，存在沟通障碍。 ? ? TCL例子：当年李东生和现在的李东生。TCL的遵义会议。 ? ? 这样老板就知道了中、低层都在想什么，中、低层也知道了老板在想什么，理解了为什么老板的战略是对的，为什么老板比他们站得高，看得远，为什么他们看的有局限性，这样上下就形成了一种共识。共识一旦达成，企业战略就容易推行下去。否则，上面说的是“鸟语”，下面讲的是“猪话”，企业很难形成合力。 ? ? 结论是：企业缺乏应有的有效传递系统。我们起草XXX文化纲领，实质上也是在寻求一个传递系统，寻找一个共同的语言，引导所有人。 ? 3、为什么员工在进行组织变革与流程再造过程中感到迷茫、困惑而不愿跟进，导致变革成效不佳？ ? ? 金融系统的流程再造： ? ? 很多企业在做流程再造与组织变革，但在这个过程中很多企业员工的行为并没有变。比如金融系统，都在请外国咨询公司做系统改造，可能花了几亿，但金融系统国有几大银行的服务员在面对顾客时的行为根本没变。说到数钱，过去就是很快的手工技能，现在有了机器，按道理说，效率应该提高，但你看，机器点了一遍，他对机器不放心，自己又点一遍，效率反倒降低了。原来相信自己的技能，现在既不相信机器，又不相信自己，出现这种现象是因为他们的行为习性没有变。按道理，流程要真正反映客户需要。 ? ? 电信企业：“沟通从心开始”服务态度没变。流程变了，员工的行为和思维方式却没有及时跟上，究其原因，是文化没有发挥作用。所以企业不是简单画一个流程就可以了，如果人的思维方式、行为心态不改变，那你的变革还是没有成效的。这就是为什么一些企业引进所谓信息化管理，不过是桌上多了一台电脑而已，实际增加了工作。 ? ? 结论：更深层次原因，还是文化问题。在企业变革中，最难变革的是文化的变革，是人的思维和心态的变革，这就是为什么员工会迷茫、困惑、反对、抵触，不能跟进的原因。 ? 4、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本很高？