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遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问 南海石化工程项目管理思考　　中海壳牌石化联合工厂（以下称南海石化项目）从2001年到2005年经过五年的规划建设，从项目范围确认、项目定义阶段到项目实施阶段，按照计划在2005年年底实现机械竣工，于2006年1月成功投产。项目批准预算43亿美元，最终投资总额42亿美元，为目前国内最大的中外合资项目之一。　　南海石化项目总投资控制在预算目标内，按照原定进度计划顺利完成，各个生产装置达到预定生产能力和质量指标。　　相比较同期建设的上海赛科（由英国Bp公司与中石化合资），南京扬子-巴斯夫项目（德国BASF公司和中石化合资），南海石油化工项目在项目实施阶段完全采用了工程项目管理承包模式（project Management Contractor以下称pMC）。工程项目管理联合体由美国Bechtel公司、中国石油化工工程建设公司（SEI）和美国Foster Wheeler公司（FW）组成的百事福（BSF）公司组成。　　作者认为，南海石化工程项目管理执行过程中，同壳牌这样的跨国公司，Bechtel这样的国际工程公司比较，我国工程公司和业主在承担和执行项目中目前还存在以下几方面不足：　　1、缺乏工程项目管理（ pMC）的工作经验。　　具体表现在对项目的执行缺乏从投资机会研究、可行性研究、项目定义、项目实施、开车准备及生产整个项目生命周期的整体规划和运作执行能力。　　2、缺乏特大型项目全球性资源的整合管理能力及经验。　　特大型、技术复杂的项目是实施利用和管理全球性资源的过程，同国际型工程公司相比较，由于缺少国际工程运作的经验和我国本身在化工工艺技术方面的落后性，国内业主和工程公司缺乏整合全球性资源的能力。特大型复杂的工程项目是全球性参与的过程。　　3、缺乏工程项目管理模式（pMC）合同经验。　　由于工程项目管理的概念在中国刚刚开始引入 ，大部分公司都没有一体化的工程项目管理模式的工作经验，从业主对项目管理模式的理解，到工程公司对项目管理模式在投标报价过程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范围、 合同框架结构和核心条款、pMC 的工作方式都比较陌生，需要很长的探索过程和经验积累。　　4、工程项目管理承包商联合体内部存在着管理方式、文化差异。　　尽管工程项目管理合同可以组合不同的经验的中外工程公司为一个项目服务，但是由于中外项目管理经验、方式、思维的模式、文化差异、利益分配等等，项目联合体中外方需要很长的时间了解和磨合。一旦外方主导了项目的执行，中方工作往往消极被动。　　5、缺少先进的项目管理工具和手段。　　同样，由于缺乏经验，不能完全掌握和使用项目设计、采购、施工、开车、合同管理、施工管理、材料管理、进度计划管理、费用控制管理等先进的工具如三维工厂设计模型（pDMS）、工厂开车管理（WinpCS）、项目风险管理系统（Risk-manager）。　　6、中国的灵活性和西方工作的程序性方式的冲突。　　pMC 内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准 ， 对工作的计划性和预见性要求相当严格 ；而许多中国工程公司人员却固守着自己传统的工作方法 ， 较难适应这种新的转变。同样，中方提出的一些灵活多样解决问题的方法，也很难得到外方的理解和支持，从而进一步影响项目的执行能力。　　7、健康、安全、环境保护（HSE）方面 的工作方法、深度与国外工程公司 比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。　　另外一方面，国内健康、安全、环境保护工作注重口头宣传，没有从思维、行动上落实。　　8、国内工程公司缺少精通国际工程商务方面的专业人才如融资、国际工程合同计划和谈判、法律、保险和税收方面的专业人才。　　9、国内工程公司在人才培养和薪酬上与国际工程公司存在很大的差距，很多有经验、懂管理、外语好的人才很难在国内工程得到长久发展。　　国内工程公司在人才上无法和国外工程公司竞争。　　10、信守合同。　　信守合同承诺是中华民族的美德。但是由于国内工程公司在利益上的短期性，不能按照合同严格履行自己的义务与责任。一方面，在投标时不仔细阅读招标文件或者不能理解招标文件，报着先“拿”合同，通过“索赔”的心态投标报价，但是由于国际工程合同定义的完善性，往往难以索赔，造成国内公司运用其他不合理手段；另一方面，层层分包造成项目质量难以控制，在项目执行过程中如果达不到期望的费用增加额，往往以停工相威胁，难以取得外方业主的信任；由于层层分包造成的民工工资拖欠问题，缺乏法律保护和管理机制，造成民工罢工、堵塞工地交通等等影响项目进度。 还有一方面是在争取合同时无论什么条件都答应，一旦赢得合同，便利用种种理由，拒绝合同谈判期间不切实际的承诺。很多外方人员在合同谈判中非常难以理解中方作出的承诺的履行性，造成不信任的信誉危机。　　11、合营公司中方缺乏大型复