库存周转天数应付帐款周转天数实际应收帐款销售收入.pptVIP

ITMC-ERP 模拟企业实训点评要点 ERP最根本的几个管理价值点 内控问题（对帐）： 对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 杜绝内部投机行为和隐患 最大幅度降低应收帐款的占用及风险 客户服务问题： 销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象 生产物料问题： 对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用 生产控制问题： 对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率 生产计划的制定与调整 车间加工的管理 成本问题： 准确地核算各项成本 内控问题——销售核算的业务关系 合同—项目—发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 只有通过集成的IT系统，才能明确业务细节和关系 销售核算失控的问题 ——物流业务的资金流核算失控 对帐及帐龄问题 内部：帐、货、钱不能同时一一对应 外部：发货、回款、发票及合同/订单执行情况不能与客户一一对应 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 案例：山东某线路板厂、TCL（赊销）、浙江星星（代销） 核算信息对销售经营是至关重要的！ 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩 …… 他山之石：联想集团信息化的经验总结 我们应该如何看待现行的财务系统？ 我们应该如何建立一个实时控制的业务体系？ 销售服务问题 常见困惑 销售接订单时不敢准确承诺交货时间、数量、价格 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 生产的排产与加工情况？ 采购的执行情况？ 现有库存及可用情况？ 外协加工的用料及执行情况？…… 问题的关键 销售很难了解各部门的信息 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 ITMC ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题 制造物料管理问题 存货管理，控制成本 材料占产品成本的比率，一般70% 材料组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货，该积压还积压！ 根源 动态的重复！ 孤立的信息！ 制造管理 企业综合资源的协调和管理 仓库的存货数量 采购的在途数量 销售、生产的已确认分配数量 车间在制数量/工位库存数量 待检验数量 …… 计划方式转变 按 “台套” ?按 “部件” 案例：大连机车厂车间内的曲轴 生产控制问题 订单的复杂性和多变性，计划排产异常复杂 大量订单，交期越来越短 产品品种繁多 临时订单和订单调整很多，形成大量的意外插单现象 委外加工频繁，且经常临时发生， 加工管理粗放，管理空挡巨大 工序管控粗放，只能统计1-2个环节 领料、退料、缴库没有对应关系 加工绩效无法管理和控制 员工工资核算没有考核驱动作用 案例：中山某空调部件加工厂的生产计划与车间管理 ITMC-ERP的解决方案：MRP+可视化排程+车间控制… ERP的量化效益分析 平均的统计数据 库存占用及其管理费用，降低20-35% 采购成本，降低5% 劳动生产率，提高25%；加班减少50-90% 应收帐款，降低30-50%；帐期缩短40% …… 假设我们仅制定最保守目标，收益如何请企业经理人自己想象 以统计数据的1/10为目标，当年即可收回IT投资，甚至回报更多 假设，咱们企业成功实施了ERP，而对手没有实施或者，对手成功实施ERP，而咱们没有实施那么，竞争的天平会怎样倾斜呢？ 主要的管理价值点 价值咨询工作落脚点 库存周转天数 应收帐款周转天数 应付帐款周转天数 应收帐坏帐率 费用 信息汇总及报表制作速度 原料成品的运输交付速度 销售业绩的增长 质量效益/废品率 …… 应收帐款周转天数（实际） 库存周转天数 应付帐款周转天数（实际） 企业管理价值的图表解析 相关关键要素 经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间 完成1元销售需要投入的现金 每1元销售收入为公司带来的新增现金流入 企业经营的财务指标分