第二章 人力资源规划2006 STU.ppt

第二章 人力资源规划 龙立荣 教授 华中科技大学管理学院工商管理系 人力资源规划（HR Planning) 组织发展示意图 扩大生产 人力资源规划理念 未雨绸缪 vs 临阵磨枪？（人无远虑，必有近忧）（十年树木，百年树人） 预警式 vs 救火式？ 内部培养 vs 外部吸引？ 本章主要内容 人力资源规划的含义 人力资源规划的内容 如何进行人力资源规划 1 人力资源规划的含义 人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益 问题 IT业发展与人员供给状况：外部招聘与内部培养相结合？ 人力资源师：供给小于需求，如何获取？如何培养？如何吸引？ 管理人员：成熟的职业经理人缺乏？如何培养？如何吸引？如何留住？ HRP的必要性 人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、外企、合资企业等） 人力资源的流动性：人往高处走，水往低处流 人力资源信息的交换速度加快：市场调查、猎头公司、人才公司、网络和招聘等 1.1 人力资源规划的价值 确保企业在不同时期、不同环境、不同战略目标下，人力资源的需求预测 确保人力资源的有效供给 确保人力资源的合理开发利用 确保战略目标的实现 1.2 人力资源规划的影响因素 组织的战略目标 组织的内外部HR供给状况：政府政策、竞争状况、同行业竞争 组织内部的管理水平 组织的战略目标 维持已有产品的竞争力：诺基亚 跨产品领域竞争：格兰仕从微波炉到空调；康佳从电视到手机 跨行业竞争：红桃K从保健品到生物农药、房地产 IBM放弃个人电脑业务 组织内外的HR供给状况 内部是否具有相关的人才？质量如何？ 相关企业竞争对手人才储备状况如何？对手企业管理的弱势是什么？ 外部供给量大否？本地供给量大否？ 相关领域人才的市场价格？ 如何吸引、招聘、留住相关人才？ 组织内部的管理机制状况 晋升机制 培训机制 薪酬福利待遇 核心竞争力 2 人力资源规划的内容 总体规划（中长期：3-5年） 具体业务计划（近期：1年） 2.1 总体规划 2.3 业务性人力资源规划推进 补短式推进 渐进完善式推进 3 如何进行人力资源规划 3.1 调查分析准备 3.2 预测需求和供给 人力资源需求预测方法 人力资源供给预测方法 3.2.1 需求预测方法 按人力资源现状预测 分合性预测法 德尔菲法（Delphi method） 标杆对比法（略） 工作负荷法 趋势分析法 多元回归法 按HR现状规划法 假设：一个企业组织目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内的HR的需要 方法：测算出在规划期内的人员，将晋升、降职、退休或调出本组织 准备调动人员替补即可 注意：替补的连锁性，培训准备 适用面：短期人力资源计划预测 分合性预测法（先分后合） 先分：指一个组织要求下属各个部门、单位，根据自己各自的生产任务、技术、设备等变化情况，先对本单位将来对各种人员的需求进行预测 后合：在以上基础上，由计划人员把下属各单位的预测数据进行综合平衡，从中得出整个组织将来某一时期内，对各种人员的总需求数 该方法较适合中、短期的预测规划 德尔菲法 选择多个了解组织的专家 将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题 将这些问题寄给专家，让他们书面回答 将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请他们重新考虑 专家修改自己的意见，说明原因，再将结果寄回 经过3-4次反馈，专家的意见趋于集中。经过一些数字化的处理，可得出结果 在人力资源预测方面，可以采用这种方法 工作负荷法 按照历史数据，先计算出某一特定的工作每天个人能够承受的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标折算出所需的人力资源数量（p41,余凯成） 产品1：平均个人产量 产品2：平均个人产量 产品3：平均个人产量 产品4：平均个人产量 趋势分析法 收集过去一段时间的历史数据，然后求出趋势函数，就可以通过函数预测未来的数值 产品为自变量，人数为因变量 局限性：人数增长是否稳定？变化趋势？ 多元回归预测法 将多个变量作为预测自变量，将员工数量作为因变量 预测护士人数：病人数量，高级护理病房数量，普通护理病房数量，新型护理设备台数 3.2.2 人力资源供给预测法 人力资源供给的背景信息 主观法：技能清单+人员替代法 定量法：马尔柯夫转移矩阵法 HR供给预测的背景因素 考虑总量供给、分项供给、结构性变化供给、特殊因素的影响等 地区人力资源供给情况：大环境变化、各类教育培养机构培养人才的情况，一般人员和专门人才的供给等 组织内部的人力资源供给情况：根据已有人员的年龄、专业、岗位、培训、晋升等分析 求大于