第二章 创业风险.ppt

思考问题： 通过上述案例，可以得出什么经验与教训？ 案例：多元化经营的陷阱 上述案例分析可以得出以下几点经验与教训： 1、公句的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 孙宏斌 ，山西人，毕业清华大学水利硕士 ，顺驰中国原董事长 ，现任融创集团董事会主席兼行政总裁。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁时因过早地表现出领袖气质和商业才能，成为联想公司的不安定因素。被以挪用公款罪名送进监狱服刑5年。出狱之后，他跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿 也没有损伤他的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会再入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃，使得柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 顺驰中国控股有限公司成立于1994年，曾是中国规模较大的全国性房地产企业集团之一，主要从事房地产开发、不动产和物业管理，具有国家建设部一级资质。顺驰中国11年中累计操作房地产项目57个，销售面积近600万平方米，累计实现销售收入近300亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。发展势头迅猛，曾发出了要超越万科的口号（实质就是要在中国称王）。但现实是残酷的，2006年9月路劲基建出资12.8亿元获得顺驰55%的股权，孙宏斌为之奋斗了10年的公司至此易主，而2010年万科已成为一个年销售额破1000亿元的超级公司。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 从1998年到2002年，顺驰天津开发了近30个项目。虽然孙宏斌没有赚到大笔利润，但对地产模式带来了巨大震动。孙宏斌带来的第一大震动是速度。他彻底打破了房地产平均开发周期18个月的惯例，一举缩短到7个月。以今天的研究来看，顺驰的速度从战略上源于孙宏斌急切的称王之心，从战术上则源于他老练的IT模式。 孙宏斌的房地产开发模式后来被称作“现金—现金”模式或者“地产戴尔”模式，这一模式的核心是利用很低的自有资金启动项目，迅速转入土地开发进程，然后以销售回款支撑后期建设与城建配套等，再用毛利作为新的自有资金启动新项目，如此循环，极速滚动。清华毕业的孙宏斌把模式设计得几尽完美，按照他的模式，只要每一个时间点拿捏得当，每一步战略执行到位，这一模式不仅行得通，而且威力巨大。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 论智论勇，孙宏斌都堪称中国房地产业的超一流人才，但不幸的是，这个超一流人才偏偏犯了一个三流，甚至不入流的错误，那就是毫无风险意识 。 忽略或轻视这些风险是孙宏斌在做顺驰过程中犯下的最大错误，就好像他以过人的智慧设计了一辆极速战车，但忘记了前进的路上不仅有坑有河，还有悬崖深谷，结果栽得头破血流。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 业界对于孙宏斌顺驰的败北，基于这样的看法：顺驰极速发展的战略风险、高成本拿地的商业风险、战线过长的资金风险、高速扩容的管理风险和过度放权的决策风险等，是招致顺驰覆灭的根本原因。顺驰带有攻击性的企业理想和拿地风格也招致业界热评和关注不绝。关于顺驰，孙宏斌总结了两个教训：一是扩张太快，一年时间从1个城市扩张到16个城市；二是现金流管理出了问题，过高地运用资金杠杆，被应付土地款和应收销售款所压垮。 案例：顺驰，一匹被速度击垮的黑马 当时他在顺驰大刀阔斧拿地猛进时，是听不进任何劝告的。他采取分期支付土地款、缩短从拿地到开盘周期等方式，把有限的资金运用到了极至，他说，包括万科在内的中国地产企业，商业模式过于传统，发展速度太慢，规模太小，不能适应高速成长的市场需求。 从顺驰高速前进没有坚持太久这一点上来看，它资金链断裂，管理失控，香港上市杳无音信，私募在最后签字前撤走，来自业界的“极速发展的战略风险、高成本拿地的商业风险、战线过长的资金风险、高速扩容的管理风险和过度放权的决策风险”招致覆灭的论断是入木三