【课件】翰威特-2007年合益集团绩效管理系统培训师培训-78页[精品].pptVIP

* ? 没有意外 ? 细心准备 ? 适当地作好计划 ? 互动性参与 ? 联系个人与集体的效益 绩效回顾的原则 * ? 准备 ? 解释议程，并先让员工自评 ? 收集数据 ? 考虑员工的绩效，进行预评 ? 对可能被评为 “杰出” 或 “未达到要求”者，应与再上级主管讨论 ? 提交预评结果给再上级主管 ? 必要时收集第三方的意见 ? 目标设定 ? 要求员工自评并提供实例 ? 给出意见并给出相应例证 ? 发现并记录极端因素 ? 确定达到每个目标的程度 ? 素质 ? 要求员工自评并提出实例 ? 给出意见并给出相应例证 ? 发现并记录极端因素 ? 确定达到的素质的级别 绩效回顾的步骤 * ? 其他贡献 记录以上目标中未涵盖的贡献 ? 进行评级 ? 解释评级级别 ? 确定并记录评级 ? 提供评级的基本原理 ? 职业兴趣 ? 了解员工感兴趣的工作领域 ? 讨论这些领域里存在的工作机会 ? 适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划 ? 发展计划 ? 找出员工需要努力的1－2个领域 ? 讨论员工在这些领域发展应采取的行动 绩效回顾的步骤(续) * 绩效评估表 序号 关键结果领域 关键绩效指标 权重 年度绩效结果等级 得分＝权重X等级 说明 1 该项指标年终实际等级（共5级） 2 绩效总分＝每项关键绩效指标得分之和， 假设本绩效年度的权重分配为：业绩占90%，素质占10%，则绩效评估总得分＝业绩得分（×20）×权重＋素质得分x权重 * 常见评级错误 * ? 主观印象 即评估者的 “个人印象主义”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。 1 2 3 4 5 ? 评估者个人的偏好 评估者倾向于给于类似自己的人评分较高 1 2 3 4 5 评级错误类型 * ? 对比错误 评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。 1 2 3 4 5 ? “大锅饭”式的倾向错误 即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近。这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。 1 2 3 4 5 评级错误类型(续) * ? 评级过严或过松 评估者评估时过于宽容或过于严苛。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 评级错误类型(续) * 给培训师的提示 * ? 常用的引导技巧介绍 ? 在引导和培训中常常出现的问题 引导技巧的探讨 * 引导技巧－引导积极活跃的培训 培训前充分准备，包括自我精神准备，课程准备和教室设备准备 同每位走进教室的学员打招呼，并充分利用最初30分钟建立良好氛围 共同回顾日程并问学员有何意见和建议 * 引导技巧－在培训中建立威信 共同制定培训中的原则，有效控制培训时间和节奏 吸引听众的注意力：讲话抑扬顿措，与学员目光交流，尊重每位学员并关注他们理解程度和问题 有效处理问题情形，避免一对一争论，启发沉默者参与，尴尬时开些小玩笑 * 引导技巧－ 讲解并引导讨论 了解听众，讲课时联系听众关心或面临的问题 有效组织课程内容的讲解，使之具有逻辑性，在课程内容不同部分之间承上启下，有效连接 注意肢体语言，保持良好的姿态和目光接触 肯定发表意见者的价值以鼓励团体参与，引导活跃的讨论 * 引导技巧－ 归纳总结并评估培训效果 回顾课程内容，讨论培训目标是否达成 鼓励学员就内容提出问题及顾虑，解答或提出解决方案 集中探讨实际应用会出现的问题 * 案例与问题解答 * 11 * * 组织的目标 部门的目标 经理的目标 员工的目标 联系组织和员工的目标 * 董事会 总裁 层层分解目标 * 11月 12月 12月 12－ 1月 总裁 总部部门 负责人 部门负责人 总部部门 负责人 分支机构 负责人 部门负责人 部门负责人 员工 员工 员工 时间 目标的分配与沟通传达 ? 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 ? 根据总体目标，层层分配各自具体目标 ? 就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟通 ? 就部门的目标，与分支机构沟通 ? 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 ? 根据总体目标，层层分配各自具体目标 目标的设定流程 * 等级： 5. 极大地超出绩效目标（120%） 4. 超出绩效目标（100% -120%） 3. 达到绩效目标（100%） 2. 达到大部分绩效目标（80%-100%） 1.没有达到绩效目标（80%） 绩效级别等级 (建议方案) * 业绩目标计划考核表 序号 关键结果领域 关键绩效指标 权重 年度绩效结果等级 得分＝权重X等级 说明 1 2 * 目标设定 序号 关键结果领域 关键绩效指标 权重 年度绩效结果等级 得分＝权重X等级 说明