公司2014-2017年改革发展综述003.docVIP

凝心聚力谋发展　攻坚克难谱新篇 ——公司2014－2017年改革发展综述 惟改革者进，惟创新者强。 时间回溯到2014年。这一年，水口山这艘百年航舰又一次行驶到前进的十点路口：持续低迷的有色行情，日趋严苛的安环监管，脆弱的赢利能力，沉重的社会负担……，严峻形势迫使水口山必须做出生存发展的重大抉择。是因循守旧，还是改革创新？两种思潮在广大干群中激烈交锋与碰撞。然而，市场没有给水口山太多的选择，时间也不允许水口山人犹豫。搞调研，做访谈、定方案、统一意见，抓紧实施。面对重压，公司领导班子果断发出绝地反击最强音——“只有改革创新才是唯一出路！”一场砥砺奋进改革发展的攻坚战就此打响。 时间列车驶到2017。三年多过去了，如果说此前身披“世界铅都”“中国铅锌工业的摇篮”盛誉的水口山实有几分尴尬，而改革后的水口山则确确实实在在多了几分底气与自豪—— 机构精减取得明显成效：先后精减合并销售分公司、矿山资源部、资产管理部等10余家内设机构，压缩常宁山水再生资源回收有限公司、武汉水口山有色化工有限公司等5家法人单位。内设机构更为科学、精干、高效。 制度改革取得突破性进展：2012年初公司有在册员工10848人、在岗员工9896人，降至2017年在册员工7804人、在岗员工4625人；降幅分别28.06%与53.26%，水口山员工降至历史低位。中层干部全体竞聘上岗，改革后公司中层干部职数减少39个，减幅31.45%，平均年龄由48岁下降至45岁，极大促进了干部队伍结构优化和整体素质提升。收入分配改革全面深化，收入与业绩浮动，能增能减，严格按业绩考核结算工资，任何单位不再允许借支工资，保证按劳分配的严肃性。 辅业改制取得重大进展：机电总厂成功改制为衡阳铅都机电制造有限责任公司，成为直面市场的独立主体；生活服务部实体业务成功撤并移交；职工医院、建分公司改制前期准备工作就绪，公司初步实现轻装参与市场竞争的目标。 成功转换经营机制，实施板块运作；社会职能移交进展加快，水电物业移交顺利；盘活了存量资产，仙人岩公司成功引进战略投资者，淘汰氧化锌、粗铜生产线，置换了发展空间。 2013年至2016年累计实现销售收入285.79亿元；销售收入由2013年的61.39亿元增至2016年的82.32亿元，增幅34.1%。净利润由2013年－1.29亿增至2016年350万元。企业经济运行质量明显改善。 三年踏石有印，三年抓铁有痕。改革理念深入人心，改革“红利”得到充分释放，时间见证了水口山人一路走来的艰辛与拼搏，全面深化改革为水口山赢得了未来良好发展前景…… 深入宣传发动，首先从改变观念开始 如何改，怎么改，是水口山人急需回答的问题。经过集思广益，公司决定首先从转变职工思想观念入手。 公司于2014年1月成立了改革改制领导小组，由董事长、总经理任组长，党委书记任常务副组长，一名副总经理任副组长。领导小组下设了办公室。在领导小组之下，根据各项改革工作的需要，成立了专项工作组。 同年1月6日，公司召开了中层正职以上管理人员改革改制座谈会，充分讨论了改革改制思路，之后又反复调研论证，形成了《2014-2016年全面深化改革总体方案》，根据该方案，每年都制定实施计划。2016年2月，又向上级公司提交了《关于为企业解困，请求湖南省、中国五矿集团支持事项的报告》，2016年8月，形成了公司《分立重组改革脱困实施方案》，并上报中国五矿审批。水口山改革脱困总的思路，就是瘦身减负，优化运营。所谓瘦身减负，就是精简组织机构，分流富余人员，移交社会职能，分离辅业单位，盘活存量资产，放下历史包袱。所谓优化运营，就是转变经营管控模式，完善激励约束机制，加强生产经营运作，控制成本费用，提升业务管理水平，建设灵敏高效的市场化运营体系，提高产、供、销效率和效益。 与此同时，加强宣传动员，营造改革氛围。2015年4月27日、28日晚上，公司董事长、总经理吴世忠分二次为公司全体管理人员做了《光荣的荆棘路——水口山的困境与出路》专题报告，分析当前的形势，提出了深化改革、扭亏脱困的思路。随后各单位负责人召开39场干部大会，车间、班组召开职工大会层层宣讲形势任务报告。公司领导班子、各单位经营班子成员分块负责改革宣传动员，深入车间、班组，与员工面对面讲解公司形势，积极宣传改革的重要性、紧迫性，动员广大员工积极参与并推动减员瘦身改革，争取早日扭亏脱困。公司还分别召开历年模范人物座谈会、青工座谈会、职工思想状况调研座谈会，宣传形势、听取意见，收集建议。公司宣传部门编发改革改制形势任务教育宣传材料，通过内部报纸、网站、电视台、微信公众平台等媒体广泛宣传。通过一系列的形势宣讲，广大职工群众产生了前所未有的危机感，形成了良好的改革氛围，为各项改革工作奠定了思想基础。 为了给各项改革工作打好群众基础，广开渠道听取员工意见，